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那麼兩套的可行性一定都是有的！說說看你的想法！”
“好的！”洛雨熙點了點頭，邊說邊用電腦接起了會議室的投影儀，開啟組織說明圖對方爵說道：“第一套方案，是由機構發展組、SOP組、招聘組、培訓組、薪酬績效組、員工關係組這六個板塊組成，與原來的變化是：增加了機構發展職能，主要功能在一於對公司大的組織結構、發展為集團公司時，組織設計預案的前置、以及現有組織職能的維護，包括了定編定崗、部門職能確定、轉移、增減等。這個解決了公司組織結構不穩定、編制混亂、加減隨意、部門職能交叉點與空白點共存的現狀！”
“增加了SOP職能，就是您剛才提到的企業流程運營的角色，這個單設一個部門的話，我們會給他的部門長叫做COO，也就是營運長！但以我對公司目前發展規模和現狀的理解，我們需要做的是逐步調整到位，而不能整齊劃一的梳理！而且各部門各自為政的情況比較嚴重，如果真的成立這樣一個部門，恐怕起不到該有的效果，反而成為業務發展的阻力！所以，我的意見是，在擴大業務規模的同時，我們小步的進行流程改造，待公司發展到一定程度了，再成立專門的流程再造部門，那樣可能會起到事半功倍的效果！這個問題，我們在初次見面的時候溝透過，我就不再多說了。”
洛雨熙接著放下一張PPT，沉聲說道：“對於培訓組，是擴大了以前的職能！這樣做的原因是：公司現在的培訓功能，完全處於一種狀態：哪個部門想做什麼培訓，我們去聯絡了培訓機構，然後就去了！”
“至於這個培訓是否合適、是否必須、培訓完後產生了什麼價值、課程能否複製回來，都一無所知！所以說，我們的培訓花了錢，但不一定花在刀刃上！”
“所以，我會將培訓公司內部的功能完全用模組的方式體現出來：三個人，分別負責講師體系的建議與維護、課程體系開發與更新、授課體系組織與完善，他們並不需要自己講課，但是，每個部門的培訓需求是什麼、公司內部講師能夠提供什麼課程、不同的員工應該接受哪些必修課、哪些選修課，等等，這些，都由這三套體系配合完成！在完成這三套體系的同時，也自然而然的建立起了公司的培訓文化！所以，企業文化的內宣工作，我也準備交給這個小組來完成。”
洛雨熙看見方爵一邊沉思一邊點頭，便知道他對這培訓的現狀也早有思索，對培訓功能如此的拆分，也表示讚許！
於是好繼續介紹下一下板塊：“我們再說招聘！招聘仍然是一個人，但是這裡不再設經理職位，我只需要一個主管！原因是，人才引進對公司來說是最重要的事情，所以，這項工作會由我親自來做！當然，在人力資源的各個版塊中，招聘是我最強的！所以，我也很樂意在這方面發揮自己的優勢。”
“在招聘上的改革呢，我們將低端的職位，全部交給外包公司去做，在統一的測試和麵試後，由招聘主管去最後把關。中端職位的人員穩定性是公司最好的，這部分人員招聘量並不大，所以由招聘主管透過網路招聘來完成！高階職位的招聘，就交給獵頭做初步測評篩選！如果我們與獵頭合作一年以上，他們對公司各高階職位的瞭解會比我們自己更清楚！所以，完全可以放心，他們選的人是否與公司有高的匹配度！”
“當然，最後由我和你共同把關！這樣，在速度上、質量上、分層上，都有很好的把控！”
“這個我看行，否則一個經理其實也完成不了那許多的職位招聘，反而造成了不停的招不停的走的局面。”對於這一點的變化，方爵最是認同的，不僅點頭，而且馬上發表了自己同意的觀點。
“好的，那這個職能我先劃上勾！其實兩套方案也是可以揉和了來做的，所以我們先討論，再定奪！”洛雨熙點了點頭，拿過記號筆，在這個部門上打了一個勾。
“然後是薪酬績效組，這個組一共需要三個人，這個與以前的變化相比，就是多了一個績效專管員，就是現在小許的工作。在人員的職能安排上，薪酬和績效的操作人員會分開，由績效經理領導薪酬主管和業績專管員！因為，薪酬也是為績效服務的！”
“而員工關係組，雖然在結構中獨立為一個板塊，但以公司的現狀來說，這個組在目前倒不需要獨立出來，我的意見是放在薪酬績效組裡面，因為現在我們遇到的員工關係問題，大多數還是勞資雙方的合約問題、薪酬問題，至於員工援助，公司還沒發展到那個階段，暫時倒是不需要的。”
“整體上就是這樣，在人員編制上，比原來
