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業集團的產業相對集中，即每個產業集團是專業化的，各產業集團又是相當獨立的。這表明，GE是一個由專業化產業集團虛擬整合的多元化集團。
案例分析：GE的商業模式是多元化經營中程度很高的，而且也取得了巨大的成功。但千萬不要忘記韋爾奇的經典原則：數一數二。所有通用涉足的行業，通用都是前幾名。微軟公司可以聲稱其“要麼不做，要做就是最好”，因為它在軟體行業是老大，這就是它的資本。
一般認為，企業只有在兩個條件都滿足的情況下才應該開始考慮多元化經營的問題：一，企業在自己的主體市場已經做到了絕對或者相對領先；二，市場已經呈現飽和狀態，增長放緩，競爭加劇，利潤率下降。不幸的是很多人考慮的時候只想到了第二條，有意無意地忽視了第一條。所以在這種環境下考慮出來的多元化決策，必然要被打上一個問號。
一般來說，多元化有兩種，一種是跨行業的，另一種是侷限於同類產業的。但無論是哪種，經營舉措都不可避免地要帶來某種程度的風險。在國外，多元化的號角最早吹得最響的是通用。除此之外，多元化成功的企業還有Intel、IBM、微軟、三星等，它們中的每一個，本身都是國內企業學習的典範，榜樣的力量在此體現得淋漓盡致。
但從全球範圍來看，多元化經營並非主流的經營模式。美國的財富百強前十名，只有通用一家是跨行業的企業集團。多元化經營對於企業來說要承擔更大的風險，同時也對企業的經營管理提出嚴峻的挑戰。成功的多元化經營能夠充分的發揮企業的整體優勢，分散企業風險。但這種理想狀態的前提是，必須要求多元化品類中的每一個都在同行業中名列前茅。如果做不到這一點，將資金分散到若干個行業裡，涉足許多品類，就無法達到規避風險的目的。如果每個品類都不佔先，一旦經濟不景氣，就將面臨著淘汰的危險，甚至將拖垮整個企業。史玉柱的“巨人”是前車之鑑，同樣死於多元化的巨人還有一大批，名單每時每刻都在擴大。
不管“多元化”是陷阱還是餡餅，其實都是因人而異的，關鍵要看企業是否具備多元化經營的條件。即便具備這個條件，在管理過程中同樣要注意正確處理擴充套件方式與企業資源相配合的關係。還需要不斷地對公司多元化經營方針進行調整，要把多元化的各項業務做到足夠好，這樣才能使企業在經營過程中增加穩定性，否則，就只會把餡餅變成陷阱。
●細節96 別做盲從的毛毛蟲
在心理學家約翰·法伯的“毛毛蟲實驗”中，首尾相接圍成一圈的毛毛蟲，繞著花盆邊緣一圈圈地走了七天七夜後，終因飢餓和疲勞而死去，但在它們不遠處就有食物。是毛毛蟲固守先例和經驗的習慣導致了這個悲劇，若有一隻毛毛蟲打破尾隨去覓食，那情況就將發生改變。這種因跟隨而導致失敗的現象，被稱為“毛毛蟲效應”。
親愛的創業者，你是否就是那隻尾隨的毛毛蟲？你的企業是否曾因“毛毛蟲效應”而陷入發展的僵局？如何才能成功避免“毛毛蟲效應”呢？
人們常常在思維上產生慣性，按固定思路去考慮問題，令工作陷入死角。那些市場中毫無獨立創新意識，只能做尾隨者的企業，很快就會陷入發展的僵局。而那些在自己不熟悉情況、不瞭解行情、不明白消費者心理及市場需求等客觀條件的情況下，毫無主觀上的理智判斷，就稀裡糊塗地投資的創業者，最有可能的結果就是投資失敗，嚴重者還會血本無歸。
對於創業者來說，盲從心理是一個致命的錯誤。存在盲從心理的創業者在商戰中是極其危險的，時刻都會有全軍覆沒的危險。
要想克服這種心理誤區，作為創業者，首先要有自己的主見，不能像“牆頭草，風吹兩邊倒”，也不能對任何事物都持一種懷疑態度，導致猶豫心理出現，最終錯失良機。其次，應當減少對成功的過分渴望，保持清醒的頭腦，不要害怕失敗，要相信自己做出的客觀分析，做好自己該做的事情。
【案例】打破慣例的沃爾頓
當沃爾頓與其合夥人已有15家富蘭克林10～50美分特許商店時，一種新的業態產生了，即在城區出現的早期折扣店。沃爾頓以其獨到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農村和小城鎮市場有發展潛力，但他向合夥人建議在小城鎮開辦折扣店的設想遭到了拒絕。按美國零售業經營常識，在人口不到5萬人的小城鎮開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。1962年，沃爾頓與其兄弟一道開設了第一家沃爾瑪折扣店，此
