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部調整，才開始逐步放開加盟。到2007年的時候，加盟店變為了326家，而且加大了直營店的數量。漸漸地，小肥羊又找回了昔日的品牌效應，也贏得了今天在餐飲品牌中的地位。
案例分析：中餐標準的不可控性，使得中餐企業在連鎖擴張的道路上可謂是困難重重。正是由於標準化執行不到位，小肥羊在2003年年底“叫停”了連鎖加盟，店面數量也銳減。同樣中華老字號“天津狗不理”也因各地加盟店的標準化管理鬆散，導致了“狗不理”品牌形象的嚴重受損。其根本原因，都在於管理模式是否有一個可控的標準。
歐睿資訊諮詢的報告顯示，在百勝餐飲集團和麥當勞分別以16。5％和7。5％的市場份額佔據中國飲食企業排行榜第一、第二位的情況下，絕大多數中國本土餐飲公司都是市場份額不足2％的小企業。全聚德在這個大排名中位列第七，市場佔有率為1。5％。
由於各地標準不一，良莠不齊，國內餐飲連鎖老字號紛紛高價收回特許加盟，相反的是，肯德基卻放低其加盟費用，從800萬元降到了300萬元。肯德基的成功就在於優良的產品標準化，這也是肯德基敢於大規模快速擴張的資本。相反，中國的企業在這方面就薄弱得多，這也正是意欲採取這種鬆散管理模式的你需要引以為戒的。
●細節95 多元化，餡餅還是陷阱
多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。近年來，這種經營模式一直是理論界和企業界研究的重點課題。
從研究現狀來看，存在兩種截然不同也相持不下的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1＋1》2的效果，是現代企業發展的必由之路。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。
其實，多元化作為經營戰略和方式而言，本身並無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在於企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。那麼，多元化經營，到底是餡餅還是陷阱？
【案例】通用公司的多元化之路
成立於1879年的愛迪生電力照明公司是通用電氣的前身。在愛迪生時代（1879892），愛迪生電力照明公司和湯姆遜·休斯頓公司合併成立GE公司。後者生產交流電器，與前者生產直流電器相關互補。這表明，GE成立之日是一個電力生產與應用的垂直一體化企業。
科芬時期（1892922）的GE把產品線擴大到所有應用電力的領域，例如：電動機車、變壓器、電扇、蒸汽輪機、小家電（烤麵包機、電烤箱、電熨斗等）、電機等，使GE成為電力生產、傳送、使用為軸心的多元化企業。
楊格·斯沃普、威爾遜·裡德時期（1922950），GE加大了多元化的步伐，大幅度增加產品種類，先後進入塑膠、發動機和大家電領域。
科迪納時期（1950963），GE進入核能發電、航天領域。科迪納領導GE把握第二次世界大戰後蓬勃的新市場和科技的發展，在“全力衝刺”的口號的鼓舞下GE開發了新的產品和新的市場，規模增加了20倍，成為美國最大的多元化企業。
博爾奇時期（1963972），博爾奇及GE增長委員會歸納出美國經濟的九大增長領域，並制定了全面發展九大產業的戰略，“以超越國民生產總值的增長率”。其表現是GE內部的部門增加到350多個，分屬於46個具有競爭力的“企業戰略業務單元”，結果是，1972年的營業額和贏利均比1963年增長了1倍。
瓊斯時期（1972980），GE經營的主要行業領域有：礦業、石油、開採與提煉、照明器材、中央空調、電纜與車輛、電機、電力運輸、渦輪機、工業電子、塑膠、發動機、醫療裝置、金融服務、工廠自動化裝置等。大小行業總計達60多個，堪稱典型的大規模多元化企業。
韋爾奇時期（1980…2001）。韋爾奇認識到主要市場的增長已經減緩，科技發展加快，全球競爭日益激烈。為此，領導公司重構了產業平臺，保持了長達20年的高速增長，至今仍呈現強勁增長的態勢，韋爾奇產業調整的思路表現為這樣的演進路徑：歸核化、專業化。
事實上，GE是由20餘個產業集團組成的，從大集團來看是高度多元化的，但是GE每個產
