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不住地點頭，不時地對贊成的意見表示肯定。他總是說：“不管誰的話，總有一兩句是正確可取的。”
松下的頭腦裡，從沒有“人微言輕”的觀念，他可以認真地傾聽哪怕是最低層人員的正確意見，但他非常痛恨別人對他阿諛奉承。如果有這種情況發生，哪怕對方的地位和他差不多，他都會毫不猶豫地批駁，說：“你真是這樣想的嗎？你也是領導，說這樣的話合適嗎？”諸如此類的話。儘管別人當時可能會覺得難受，但以後反而更尊重松下的為人，並且對松下有什麼說什麼，不再說些應景的廢話。這無論是對松下還是對別人都是有好處的，整個松下公司也因為董事長的善於交流溝通而獲益匪淺。
案例分析：信任是相互的，溝通也是相互的，發揮員工的創造性、主動性，比任何人向他們釋出命令都要有效千百倍。公司的領導善於溝通，善於聽取員工的意見，善於發掘和利用員工的智慧，善於調動他們的積極性，最終是會有豐厚收益的。從這個意義上說，作為一個公司的領導人，善於聽話比能說會道更重要。
在管理活動中，溝通的技能顯得非常重要。可以說，領導者和被領導者之間的有效溝通，是管理藝術的精髓。比較完美的企業領導者習慣用約70％的時間與他人溝通，剩下30％左右的時間用於分析問題和處理相關事務。他們透過廣泛的溝通，使員工成為一個公司事務的全面參與者。
企業在發展過程中，必然會出現很多等待去解決的問題，員工能提出問題就是在對公司做貢獻。無論是領導對員工的主動溝通，還是員工對領導的主動溝通，還是部門與部門之間的溝通，只要我們以誠懇的態度去和他人溝通，許多矛盾都將會迎刃而解。所以在企業中，身為決策者的你要讓有效的溝通成為一種習慣，創造一個和諧、高效的溝通文化。
●細節86 知識共享，共同進步
在傳統競爭意識的束縛下，很多公司的企業文化是不利於知識共享的。如果他們不希望把企業的優勢和核心競爭力維繫在少數幾個職員之中，就必須首先要突破企業文化中那些墨守成規的做法，轉變知識管理的觀念和方式。
出於對工作的保密性（這可以說是某種常識或是出於工作上的需要所帶給人們的保密意識）、工作量（某些團隊間的協同工作有時被當作是不必要的時間浪費），或隱私（有人可能會總有被人監視的感覺）的顧慮等原因，使得人們不願意參加團隊內的討論，也不願把自己嘔心瀝血寫出的各種文件提交給知識庫或是加入到現有的某些資料庫中，也就是不能與同伴進行有效的知識共享。有時候，不是他們不想共享自己的知識，而是他們認為這樣做會給自己帶來一些麻煩。
然而，對一些中小企業來說，其後果是，當掌握某些重要知識的員工“跳槽”離開時，這些“專有知識”也和他們一起離開公司，那麼一系列的問題就出現了。由於他們並不知道團隊內其他人的進度，所以不得不為追蹤最新版本的文件或是找尋某些特殊的知識資料而耗時費力。而當他們最終解決了這些問題時又往往喪氣地發現早已有其他人已經解決了這些難題，而他們也無法重新成為團隊的核心。因此，為了轉變這種境況，企業需要培養一種文化環境，那就是，積極鼓勵員工進行知識資源的共享，並對在知識共享中表現突出的員工採取一定的獎勵，從而在企業中逐漸形成一種員工都積極交流、主動參與到知識共享中的企業文化氛圍。
需要注意的是，知識共享是手段，不是目的。任何知識共享的舉措必須有助於企業解決其面臨的外部發展問題和內部整合問題，有利於實現企業的戰略。在決定進行知識共享之前，必須回答這樣一些問題：為什麼進行知識共享？知識共享對於企業的生存和發展有什麼益處？不進行知識共享的後果是什麼？只有當這些問題得到確切的、令人信服的回答時，知識共享的建議才有可能會被接受，員工才有可能願意去嘗試知識共享的行為。
【案例】“最佳經驗複製”系統
福特公司“最佳經驗複製”首先開始於汽車組裝部門，該部門統轄37家工廠，在此，汽車零件組裝成成品車並上漆。每週，各工廠的焦點人物透過企業內部網際網路都會收到五到八種適合於汽車製造廠的最佳經驗。焦點人物是每個工廠經理親自任命的生產工程師，主要負責最佳經驗活動。在一些工廠，可能有三個焦點人物，每人負責不同的領域（比如上漆、裝配、衝壓等）。焦點人物既負責收取提供給工廠的最佳經驗，又負責將來自其工廠的最佳經驗輸入系統中。
企業內部互聯
