管理的常識:讓管理發揮績效的7個基本概念

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講，一般的管理跨度比較合適的是五六個人，越到基層，管理的跨度就越大，越到高層，管理的跨度越要變小。

第三個原則是分工。組織結構設計的關鍵是分工，分工有橫向和縱向兩個方向。縱向分工是企業的經營分工，在這條線上決定績效的分配、權力的分配，所以常常又稱之為職權線。在縱向的分工安排上可以看到企業承擔績效的層級、管理的層級以及考核的物件。因此在這條線上，必須保證承擔績效的人權力最大，而不是職位高的人權力最大。縱向分工就是確保承擔績效的人權力最大，與總經理的距離最近。橫向的分工是資源線，也就是說公司所有的資源都在這條線上進行專業分配，保障業務部門能夠獲得支援，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業化分工以及專業化水平，同時為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要儘可能簡單，儘可能精簡，能夠減少就不增加，能夠合併就合併。大家有個誤區，以為職能部門要細分，其實職能部門是要專業而不是細分。

第四個原則是部門化。必須把做同一件事的人放在一個部門裡交由一個經理來協調，這就是部門化的原則。如果沒有把做同一件事的人放在一個部門裡協調，資源就會被分解掉，也就會浪費掉。部門化就是把分工所產生的專業技術員工集中一個部門，由一個經理人來領導，以減少浪費。

組織結構的核心是分責、分權，所以我們還需要確定一件事情，就是縱向分工所形成的職位，最好大過橫向分工所形成的職位，這樣，讓職能部門為一線部門服務才不會成為口號。

組織結構需要配合企業發展的需要

組織結構設計的第二大的問題就是如何讓結構適應環境變化。其實影響組織結構改變的因素非常多，包括管理路線及作風、企業規模、員工性質、組織目標、策略、組織環境的穩定性、部門之間的差異、所擔負的任務、文化等。於是我們常常可以看到，一個組織更換一個領導者，組織結構就會變換；員工的能力改變，組織結構有可能也會調整；所承擔的任務不同，部門之間的矛盾加劇，有可能也導致組織調整結構。也許這樣調整組織結構是錯的，因為領導風格或者員工性質，或者任務和部門之間的差異是影響組織結構的因素，但不是調整組織結構的影響因素。

影響組織結構調整的四個因素分別是策略、規模、環境和技術。這四個因素改變的時候，組織結構就需要做出相應的調整，否則結構會禁錮企業的發展。如果這四個影響因素沒有改變的話，組織結構也可以不改變。

當然這是理論上的解決方法，下面講一點我自己的理解，對於很多企業而言，會在發展的過程中遇到這樣一些問題：什麼時候應該聘請職業經理人？為什麼無法保證戰略落實到實際的執行中？為什麼很多經理人無法獲得合適的發展機會，而老闆又認為沒有辦法把企業交給職業經理人？這些問題有很多的解答，我嘗試在組織變革的方面做出分析，也許可以幫助找到一些更為根本的原因。

其實，出現這些問題從組織管理的角度看，是組織結構不能適應企業發展所導致的。正如前面所言，在影響組織的關鍵要素中，戰略、技術、環境和規模這四個影響因素改變的時候，組織需要做出相應的改變；同時我們還要知道，組織需要解決的是權力和責任是否匹配的問題，擁有權力的人必須承擔相應的責任；組織就是解決合適的人放在合適的崗位上這個問題的。從簡單的意義上講，組織結構的設計更重要的是權力的分配，或者叫做授權和分權的設計。為什麼一定要這樣做呢？我們可以概括性地把企業發展分為以下幾個階段，這些階段所要承擔的戰略目標不同、所處的環境不同、對技術的要求不同、企業發展的規模也不同，導致了對於組織的要求也不同。我們簡單歸納如下。

第一階段，創業階段（直線型組織架構的特點）。在創業階段的企業，戰略上更需要關注產品、品質以及銷售數量的完成，創業能不能成功，不取決於你有一個好的企業管理和企業文化，也不取決於是否能把握市場的機會，更不取決於是否擁有優秀的人才，而是取決於你的產品是不是過關，是的話創業就會成功。因此企業處在開創和尋找生存機會的時候，最為重要的是如何控制成本，如果確保質量，相應地就要求企業組織呈現出直線型組織架構的特點，只有這個方式才能成功。直線型組織結構的最大特點就是所有權、經營權合二為一，就是企業的創業者既是經營者，又是所有者，企業很集權，企業家本人直接對成本、質量、產品負責，沒有授權和分權，決策集中，效率最