第7部分 (第3/4頁)
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高，成本可控，從而使得企業具有競爭能力。
第二階段，成長階段（職能型的特點）。企業經過了初創階段，開始步入成長階段，在這個階段，企業需要關注的是銷售網路建設、規模的擴張以及品牌的累積，因此企業最重要的是發揮企業資源的有效性，讓企業在有限的資源下做到儘可能大的績效結果。其根本標誌是專業人士的引入，企業不再以經驗來競爭，而是用專業的能力來競爭，所以在組織管理上是由專業人士負責企業的不同職能部門，財務是專業的財務、營銷是專業的營銷、研發是專業的研發、製造是專業的製造，甚至人力資源也需要專業的人力資源管理，所有的職能都是專業的職能在發揮作用。這個階段的組織呈現的是職能型的管理特點，企業所有者部分授權給職能部門進行管理，但是創業者依然要從事管理的工作，所有權和經營權依然合二為一，以確保公司職能部門獲得明確的支援。
第三階段，發展階段（事業部制的特點）。當企業步入發展階段的時候，企業開始需要關注高層經理人團隊的建設、企業快速成長的安排、企業系統能力的提升。這就要求企業調動經理人的積極性和創造性，關注企業在市場中的領導者地位，要求企業能夠快速回應市場的要求，並能夠引領行業和市場。根據這個階段的特點和要求，企業的組織需要呈現出充分授權以調動經理人的積極性，同時又要求經理人能夠承擔起責任，所以這個階段最主要的特徵是，職業經理人的引入，企業步入職業經理人的時代，所有權和經營權分離，企業家退到董事會的層面，管理交給職業經理人。
第四階段，持續發展階段（董事會制的特點）。當企業進入持續發展階段，在戰略上，企業所要面對的是文化價值認同和理念認同的問題，這個時期的企業最重要的是領導團隊的打造，而非一人領導。這是因為當企業發展到這個階段，任何一個人都已經沒有能力去承擔那麼大的責任，最為關鍵的是保證決策是謹慎的決策。我在研究中國領先企業的時候，得出的一個結論是“行業先鋒企業的決策是謹慎決策”，如果是這樣，就要讓企業保持在組織最優狀態而非個人最優狀態，因此這個階段的組織呈現出董事會領導的格局而非一人領導的格局，其顯著的特點是部分所有權和經營權又結合在一起，董事會承擔起構建偉大公司的職責。
中國企業30年的發展，絕大部分企業已經進入第二階段，部分企業進入第三階段，而能夠進入第四階段的企業很少。如果中國企業處在第二、第三階段，那麼按照上述的階段發展特徵，大部分的中國企業都開始需要引進職業經理人了。
因此一家企業是否適合引進空降經理人或者內部提拔經理人，需要判斷企業是否已經進入第三階段，如果企業處在第二階段，我更傾向於中國企業首先構建專業能力，打造專業隊伍，如果專業能力和專業隊伍建設不夠，即便是運用了職業經理人的組織結構，依然會帶來非常多的困惑，甚至會出現失控和喪失發展機會的可怕狀態。因此，我建議所有的企業花力氣和資源構建專業隊伍，而不是急著選擇聘用職業經理人。
而一旦選擇職業經理人的結構，就需要構建一個能夠讓職業經理人得到充分授權的環境。作為老闆，你需要把自己變成一個投資人的身份，做投資人需要做的事情，從管理的崗位上真正退下來，不斷和職業經理人溝通戰略，提供資源以及達成共識。如果你認為你無法離開管理崗位，也無法完全授權，我還是建議你不選擇職業經理人的結構，當然這樣你也要接受一個事實，那就是你的企業永遠停留在發展的第二階段，無法實現進一步的發展。
企業能夠持續發展，一方面需要文化的力量，另一方面需要契合顧客，但同樣重要的是需要有一個可以分享的結構，這也是為什麼到了第四階段需要董事會制，而且尤其強調部分所有權和經營權要合二為一。雖然目前能夠進入第四階段的企業不多，但是這些企業都是很好地設計了分享的組織結構，使得承擔經營績效的人能夠和投資者一起分享成長，而這個分享的結構設計解決了持續發展的問題，而不僅僅是績效的問題。
組織結構特殊效能
人之所以要工作，從最簡單的角度來看，是要獲得滿足感和工作成效。組織結構正是可以讓滿足感和工作績效同時獲得的管理方式，這也是組織結構的一個特殊功效。組織結構之所以具有這樣的功效，是從結構設計的七個層面體現的，也就是說，處理好這七個層面，員工就會因為組織結構本身的安排獲得滿足感和工作績效。
第一個層面是職權階層。
