管理的常識:讓管理發揮績效的7個基本概念

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組織結構更要依據責任而不是權力來設定

組織結構設計要服從於企業的戰略。戰略所起的作用反映在組織結構上應該可以用“責任”來描述，戰略得以實現的要求就是組織結構能夠存在的原因，因此負擔起實現戰略的責任是組織結構設計的根本依據。這樣我們可以很清楚地看到中國企業在組織結構設計上常常犯的錯誤。

第一種：“面朝董事長，屁股對著顧客的結構”。這種結構非常流行。因為很多人員都是面朝上司，關心上司的臉色、上司的看法，一切以上司為基準，領導層所說的“一切為基層和員工服務”在這個結構中成了一句口號。第二種：條塊結構。這種結構是各個部門各自為政，每一個部門或者系統都只是關心自己的問題，並且儘可能把責任推給其他部門或者系統，從來不為其他部門和系統提供服務和幫助，在這種結構里人們習慣相互埋怨、推諉，常常出現的情況是沒有人肯負責和提出建設性的意見。這些錯誤的結構之所以存在，究其根源都是從權力出發來進行設計的，而忘記了責任。如果從責任出發來設計結構，我們就可以避免出現以上的錯誤。

組織結構可以重新建立組織和個人之間的心理契約

心理契約描述為未成文的契約，也就是員工與組織之間內隱的相互之間期望的總和。在尋求新競爭優勢的過程中，組織也發現自己陷入了尷尬的境地：很多時候，組織不能履行所有它們承諾給員工的責任，從而導致了違背心理契約現象的發生。研究表明，心理契約的違背不僅對員工造成情感上的傷害，對企業來說也是非常有害的。當組織正需要員工更靈活、更努力地工作時，許多員工卻從雙方良性互動的關係中撤退，對心理契約的違背做出消極的反應，損害了組織的績效表現。

鑑於心理契約違背可能產生的負面影響，因此企業在組織結構設計中，有必要關注員工心理契約的違背，並對其進行重新構建。實施新的組織結構，是一個大好的機會，可以重新建立和每個人的心理契約（Levinson於1962年界定了心理契約這個概念，他將心理契約描述為未成文的契約，也就是員工與組織之間內隱的相互之間期望的總和。Schein（1965，1980）也關注了心理契約，提出心理契約是指個體所擁有的關於組織的多種期望以及組織所擁有的關於員工的多種期望。）。在組織結構設計過程中，組織創造了又一個提高雙方良性互動的機會。

首先，建立開誠佈公的溝通體系。清楚地讓員工知道自己在結構中的位置，直到他們感覺到確實的責任和權力，他們才可能專心地工作。透過充分的溝通可以有效地緩解結構調整對員工所帶來的壓力。其次，確保確定結構的準則是公平的。組織程式的公平性將會消減契約違背時的員工負面反應，即使發生心理契約違背，如果組織在程式上是公平的，那麼員工會認為自己仍然是組織裡具有價值的重要成員之一。因此在進行組織結構和人員調整的時候，會讓很多員工產生極大的心理波動。但只要整個調整過程是遵循一定的公平原則，就可能使整個整合過程變成一個互諒互讓的過程。最後，恪守承諾。心理契約的構建基礎是信任，為了穩定現有員工的心理預期而輕易做出的承諾，可能成為未來組織食言的證據。很多組織在設計結構的時候，總是對員工宣稱：我們調整現有的結構和人員的目的是讓大家得到一個更大的平臺，是給大家提供更多的機會。一旦實際操作開始後，裁員、結構調整隨之發生，員工因感覺被出賣而憤怒不已。切記的一點是，不要在設計結構過程中做出輕易的承諾。當你確實需要做出一項承諾時，一定要做到言而有信。如果做得好，重新設計組織結構的過程可以讓公司重新振奮，重新調整自己的重點，讓組織與個人建立起新的心理契約。

組織結構設計原則

組織結構的設計需要遵循古典設計原則：

第一個原則是指揮統一。就是指一個人只能有一個直接上司。

第二個原則是控制幅度。每個人能夠管理的跨度，其實是有限的，那麼從理論上來