管理的常識:讓管理發揮績效的7個基本概念

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第二，“絕不讓雷鋒吃虧”，這是華為公司企業文化中非常重要的一個準則。讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條，華為精神是：“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們絕不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。”作為一家企業的法則法規，它面向企業的每個員工提出了企業對員工的要求。然而，在華為基本法裡我們看到更多的條例並不是“要求”，而是企業對每一個員工的承諾。華為管理層將“我們絕不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”，“我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。”作為對每個員工業績的承諾，這一點落實到中國的企業中比任何西方管理科學中提及的“關鍵績效指標”都更見效果。

第三，激勵和宣揚組織的成功而不是個人的成功。其實在形成每個人的奉獻行為的時候，需要一種氛圍，那就是注重團隊或者組織的榮譽而非個人的榮譽，注重個人在團隊或者組織中的角色或者所發揮的作用。多年來中國的組織一直存在一個習慣，那就是習慣把所有人的努力最終變成一個人的成就，所以我們就有了所謂“組織教父”、“精神領袖”之說。在中國組織的習慣裡不會存在多個成功人士的說法，只能夠是一個人的成就，結果出現的情況是兩個極端：一個是組織裡只有一個人的絕對權威，其他人只是配角，不能夠分享成就和成功；另一個極端就是認為付出之後需要分享成功的人只好自立門戶，結果諸侯格局盡現，無法看到長久的成功或者大的成功，這些現象真的應該讓我們好好反思。

一個人可以聰明絕頂、能力過人，但若不懂得積極熱心、願意付出，不論多成功都得付出事倍功半的努力。

不肯付出的人在組織中只會做好被吩咐的工作，願意付出的人就算能力有限，卻能帶動團體，集結眾人的力量，使工作加倍順利進行。

一個好的組織裡的每一個成員的第一要件是：主動關心別人的需求。

組織處在不確定的商業世界中

今天的商業世界比以往任何一個時期都混亂，這是每個人面對的事實。嘗試著理解在這樣一個混沌的商業背景下，組織需要做什麼樣的管理轉變，或者說應該關注什麼樣的關鍵因素，以保證組織能夠自我調整，適應混亂的現實。

然而，中國的大部分企業組織是處在一個相當穩定的結構中，組織執行還多是沿用一種傳統等級制度的、機械的、穩定的方式。最高管理者制定戰略（也有企業聘請外部諮詢顧問或者聘請專業人士給予幫助），中層管理人員執行戰略，每個企業都在留意甚至追求精密的控制和報告體系。隨著資訊化程度的提高，更多的企業滿足於大量的資料分析和一層一層地向上報告，高層管理者也滿足於根據資料說話，而且對於應用新的資訊工具沾沾自喜，基層管理者不斷地強化組織的穩定，形成了一個我稱之為“超穩定的結構”。這樣的結構對於降低成本、維持品質以及提高執行力會有極大的幫助，但是，以今天的競爭環境來說，降低成本和高速增長必須並存，維持品質和毀滅性創造並存，提高執行力和不按常規做事並存，這些看似矛盾的並存現象卻是企業必須面對的情況。以往超穩定的結構已經無法適應這個變化的環境，從前運作有效的組織管理模式已經不再能夠那麼有效地執行了，所以我們看到企業組織處在一個非常尷尬的地步：一方面需要系統自身的穩定，一方面需要把自己放在競爭環境中不斷變化；一方面需要留住優秀的人才，一方面又需要不斷地引進新的人才以打破固有的平衡；一方面需要保持競爭優勢，一方面又要超越自己，放棄固有的東西。所以每一家企業組織都面臨著一個全新的現實，這個現實的特徵就是我前面提到的：第一，組織不再是一個“封閉的系統”；第二，組織的經營環境已經不再是穩定的狀態；第三，組織中不再存在明確的槓桿。

如果我們承認這些觀點，那麼組織管理所要解決的就是在混沌狀態下如何執行的問題，我認為應該關注以下幾個層面的思考。

1。管理者需要學會混沌的思維方式

混沌的思維方式是相對於穩定均衡的思維方式而言的。穩定均衡的思維方式是我們習慣的組織管理思維方式，這種思維方式最在意的是如何確保所有的行動迴歸到預定的計劃上來，管理者所努力的方向是保證結果與計劃相符，所以在發揮管理職能的時候會很堅持控制和計劃這兩個管理的基本職能。比如我們在