管理的常識:讓管理發揮績效的7個基本概念

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計劃管理中習慣使用的“例外管理”就是這樣一個例子，我們計劃實現某種均衡狀態，一旦偏離這種均衡狀態，我們會採取行動，這就叫“例外管理”。但是混沌的思維方式剛好相反，它不是不關心計劃與結果的吻合，而是更關心目標實現過程中，如何尋找到能夠帶來超乎尋常的結果。我們還是拿“例外管理”來做例子，在混沌思維方式下，如果不是關注是否出現偏離均衡狀態的行動而是關注不斷尋找改進的機會，最著名的例子是日本本田公司在美國摩托車市場的成功。在本田公司進入美國摩托車市場的時候，美國市場在大家的眼裡公認的消費習慣是“更大更奢華”，本田公司也是本著這個方向努力並制定了計劃，但是沒有成功，當本田公司偏離了這個計劃，抓住了人們對小型車的興趣這個點的時候，沒有想到在5年之內就主宰了美國摩托車市場。

2。組織需要構建自己的彈效能力

所謂彈效能力就是指不借助任何外力，能夠自己加壓、自我超越的能力。我們常常看到有些企業似乎永遠不會犯錯誤，似乎總能夠抓住機會獲得競爭的優勢地位。也許你會歸結為這家企業運氣好或者這家企業本身處在領導者地位，因為這家企業能夠控制市場或者控制環境。我想這樣的理解是非常錯誤的，支撐這家企業的關鍵因素之一是企業自身的彈效能力。我們可以看看海爾的成功，當海爾開啟質量之路的時候，並沒有停留在這個方向上，而是在合適的時間率先進入服務戰略，而當服務給海爾帶來強有力的競爭地位的時候，海爾又要求進入組織流程再造，之後進入全球化的努力，海爾的每一步改變，都搶在市場變化的前端，都能夠在行業中領先一步，所以海爾總是可以讓自己處在不斷競爭的地位並保持競爭優勢。反過來，很多企業總是在外力的壓力下才做調整，甚至環境改變了還在幻想著能夠對付過去，自己不做主動的改變，甚至一些企業還認為自己擁有的優勢是長久的和不會被淘汰的，還沾沾自喜地活在自己的世界裡而對外部的變化熟視無睹。在穩定均衡的狀態中，企業可以保持自己原有的競爭優勢，企業也可以按照自己對於市場的理解的經驗來判斷未來，但是當企業進入一個混沌狀態的環境的時候，所面對的問題是全新的問題，沒有經驗和先例來借鑑，更可能的情況是以前的優勢變成了劣勢，所以組織需要自我超越，自己加壓不斷改變才是正確的選擇。

3。在組織內部打破均衡狀態

穩定均衡狀態的思維方式傾向於把發展的過程理解為一種平穩的趨勢，混沌狀態的思維方式則把發展過程理解為一種半穩定的臨時狀態跳躍到下一個半穩定的臨時狀態。所以在混沌狀態的思維方式裡，所有的發展都是時斷時續的。我們相信混沌狀態的思維方式的理解更接近於實際的市場情況，那麼組織就需要打破自己的平衡來獲得市場的機會，管理者此時需要關注的是如何保證組織能夠迅速地上升到新的變化空間，在時斷時續的發展中，能夠到持續的階段而避開停頓的階段。這就要求管理者必須清醒地認識到：管理上的每一個舉動或者疏忽所造成的後果很可能是錯過了持續發展的階段，所以，組織內部需要不斷地打破平衡，不能預設沒有能力的人在崗位上，不能預設老朽的管理者在關鍵崗位上消磨時間直至退休，不能對市場上的技術採取觀望的態度，不能放任服務水平下降而尋找藉口，絕不能追求“一團和氣”。

4。實現組織學習

學習型組織的構建在今天已不是時髦的話題，問題的關鍵不在於是否要建立學習型組織，而是如何實現組織學習。組織學習最根本的是要解決組織存在問題的本身，而不是對這些問題產生的後果做出反應。舉個例子，一個印刷企業在8～9月總是進入高峰期而使得生產無法滿足市場要求，如果單從學習的角度來說，我們會選擇加班和訂單外包來緩解問題，所以提高工人的熟練程度、強化外包工作的管理就成了組織學習的內容。但是這並沒有解決高峰期和低谷期的問題，如果是真正的組織學習，反而應該分析產生生產高峰的根本原因是什麼，是訂單的問題還是計劃性差的問題，是產品結構的問題還是客戶結構的問題，是市場區域的問題還是銷售政策的問題，透過分析這些事件背後的原因才是真正的組織學習。

這四個層面並不能夠完全解決組織的混沌狀態所帶來的變化，但是至少我們需要知道組織已經處在一個非均衡的、混沌的環境中，在這個環境裡組織必須是動態的，一旦管理者能夠轉變自己的思維方式，使自己掌握混沌狀態的思維方式，能夠實現組織的真正學習，能夠自己超越自己，主動打破自己組織