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人跟著遭殃。他堅持從那
些還在贏利的部門抽出現金，一方面破壞了正常業務的執行，另一方面又把錢浪
費在成功機會很小的投資上。
後來阿什被踢出公司，公司隨即也被迫宣告破產。但他還是拒絕面對事實，
強辯說：“我們只是打了一些敗仗，但我們會取得整個戰役的勝利。”然而，當時
。txtsk。
公司裡所有的人都知道，信件和檔案影印機公司根本連勝利的邊都挨不上。事實
上，信件和檔案影印機公司的許多關鍵人物都被迫離開公司，因為他們根本就沒
有辦法掌握實權來恰當地處理問題。也許我們該給羅伊先生一些讚賞，他也竭盡
全力地想讓他的公司變得卓越（公平地說，阿什在他的計劃完全實施之前，就被
踢出了管理隊伍）。但是，當時權威雜誌的大量文章顯示，他的確無視那些與他
的觀點不符的現實。
追求卓越的願望本身並沒有什麼錯。實現跨越的公司也著手追求卓越，但與
對照公司不同的是，它們依靠殘酷的現實來不斷監督它們通向成功的道路。
“當你翻開岩石，看到底下那些齷齪的東西，你要麼把岩石放下，要麼對自
己說：‘我的職責就是要翻開這些岩石，看看這些齷齪的東西，儘管這可能會使
你噁心至極。’”出自皮特尼·鮑斯公司主管弗雷德·珀杜的這番話，可以從該公
司任何一個主管那裡聽到。他們對於公司在商界的地位，過於焦慮，甚至有些強
制。一位主管說：“極端仇視自滿，已經形成為一種文化。”另一位主管說：“我
們清楚地認識到，已經完成了的東西，不論有多不同尋常，都不足以使我們停止
前進。”
在皮特尼·鮑斯公司的新年第一次經理會晤中，通常是1 5分鐘被用來回顧
上一年所取得的巨大成就，2個小時的時間則用來討論新的一年中即將面臨的困
難。皮特尼·鮑斯公司的銷售會議不同於大多數公司中所盛行的“我們難道還不
卓越嗎”這樣的自吹自擂：公司的員工，從直接與顧客打交道的推銷員到經理，
都會直接面對問題與挑戰。公司形成了這樣的傳統，設有專門的論壇，在那裡，
人們可以直抒己見，向高層主管指出問題，當面就批評他們：“瞧，你們該注意
了。”
與皮特尼·鮑斯公司形成鮮明對比，信件和檔案影印機公司的例子說明了重
要的一點，像羅伊·阿什那樣過於自負的領導人會阻礙公司的發展。在整個研究
中，我們發現，在一些對照公司中，有些高層領導用鐵腕進行統治，使得他的員
工擔心他—他會怎麼說，他會怎麼想，他會怎麼做—多於擔心外在的事實和事實
對公司的影響。正如上一章中提到的，美洲銀行的職員不敢輕易發表議論，直到
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他們清楚C E O在幹什麼。但是在富國銀行和皮特尼·鮑斯這樣的公司，卻沒有
發現類似的情況。相反，那裡的人擔心現實要超過在乎領導的感受。
一旦一個領導讓他個人成為人們關注的中心，而非一些事實的情況，那麼這
家公司肯定要走向敗落，或是更糟。這就是為什麼那些不那麼自負的領導者比起
自負的領導者來，往往會有更好的表現。
的確，對於這些有著強烈個性、個人魅力十足的領導者來說，有必要認識到，
個人魅力可能是一種財富，也可能是一種累贅。一旦人們向你隱瞞事實，你的這
種個性就會是這一系列問題的罪魁禍首。你也可以克服這個缺點，但是需要多加
注意。
溫斯頓·丘吉爾就很清楚他強硬的個性意味著什麼，但在二戰中他卻成功地
補己所短。我們都知道，丘吉爾一直都對此堅信不移：大不列顛不僅僅會生存下
來，而且仍將是一個偉大的國家—儘管當時全世界的人肯定英國一定會求和，他
們不清楚的只是英國會在什麼時候求和。在最為黑暗的時期，幾乎
整個歐洲大陸和北非都處在納粹的鐵蹄之下，美國極力想置身事外，這樣，
