連過十一人提示您：看後求收藏（奇妙書庫www.qmshu.tw），接著再看更方便。
希特勒就只一線對英作戰（那時他還沒有發動對俄國的戰爭），這時丘吉爾就表
示：“我們下定決心，一定要打敗希特勒，摧毀納粹的統治。對於這點，沒有什
麼可以改變我們，沒有！我們決不談和！決不向希特勒或他的黨羽妥協！我們要
與他進行海陸空三戰。直到看在上帝的份上，我們完全逃離了他的魔爪。”
即便是在這樣大膽的設想之下，丘吉爾也從不忘記要面對最嚴酷的現實。他
害怕自己那鐵塔般的強硬個性，會使最壞的訊息不以最壞的形式傳到他的耳中。
因此，戰爭一開始，他就在普通的渠道之外又建立了一個完全獨立的部門，命名
為“統計局”（The Statistical Off i c e），主要的功能就是向他提供最新的、完全
沒有修飾過的戰況。整個戰爭時期他都依靠這個特殊部門。他不斷地要求提供事
實，純粹的事實。就在納粹頭子席捲了整個歐洲大陸之時，丘吉爾還可以酣然入
睡。“我不需要美好的夢境，”他寫道，“事實勝於美夢。”
營造良好氛圍，弄清問題真相
現在，你也許會納悶：“既然形勢嚴峻，怎麼還能夠激勵人呢？激勵難道不
是主要來自於偉大的遠景？”令人不解的是，答案卻是否定的。不是說遠景不重
。txtsk。
要，而是因為花大力氣激勵人，基本上是在浪費時間。貫穿本書的一個主旨就是，
如果你按我們說的去做了，那麼你根本不必花時間與精力來激勵部下。
如果你有合適的人才在車上，他們會有一種內在的自我驅動力。那真正亟待
解決的問題就成了：你該怎樣恰當地經營，才不至於使你的部下失望。而最令人
沮喪的舉動，莫過於對自身估計不足，最終被時代所淘汰。
不錯，領導跟遠景有關。但是領導同樣也是為了製造這樣的氣氛：在那裡，
真理被接受，殘酷的事實被勇敢地面對。“讓你說才說”和“主動聽取你的意見”
是有很大區別的。實現跨越的公司的領導者瞭解這個區別，在他們的公司裡，就
是要讓職工有機會說，說真話，並做到知無不言、言無不盡。
如何形成這種問題真相不被掩蓋氣氛？有4點建議可供參考。
1。 領導應多提出些問題，少要求些答案。
1 9 7 3年，艾倫·沃茲爾接替父親任執行長的第二個年頭，那時公司正
處於破產的邊緣，簽下的貸款協議也快到期。這個時候的公司（被稱為沃茲公司
［Wa r d s］，不過不要與當時的蒙哥馬利·沃德公司［Montgomery Wa r d］搞混
了）軍心渙散，處於一片混亂之中。接下來的1 0年中，沃茲爾和他的同事，不
僅力挽狂瀾，而且成功建立了電器城的經營觀念，併為以後的成功打下了堅實的
基礎，從轉變的1 9 8 2年起到2 0 0 0年1月1日，股票的價格是市場平均值的
2 2倍。艾倫·沃茲爾把公司從幾近破產的邊緣拉回，到取得這樣巨大的成就，
始於將把公司帶到何處去這個問題的獨特回答：“我不知道。”不像信件和檔案復
印機公司的羅伊·阿什，沃茲爾從不堅持要一個確切的答案。相反，在經營公司
時，一旦安置了合適的人選，他不是從答案而是從問題入手。一位董事說：“艾
倫實在是個奇才，他總有本事問一些特別精彩的問題。在會議室裡，我們有過一
些精彩的辯論。那決不是走形式，走過場，聽完報告後吃飯而已。”的確，在大
型公司中，極少有像沃茲爾這樣的執行長，他向董事們
