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主題討論的頻率最高。論壇的
兩個策劃人吉姆·埃裡克森和帕蒂·格里芬·詹森說：“技術、變化以及兩者之
間的關係就是眾多永恆話題中的一個。”“為什麼你這樣認為呢？”我問道。“人
們弄不清他們不明白的事兒，”他們解釋說，“人們總是害怕某種新的技術會從背
後偷襲而來，並擊倒他們。他們並不瞭解技術，很多人還對技術感到恐慌。但是
他們都很清楚技術是推動變革的一個很重要的力量，所以他們需要密切關注技術
的發展。”
由於我們的文化對技術的偏執，也由於許多實現跨越的公司曾經都是先進技
術的應用者，你也許就會認為“技術”是我們和卓越公司的決策者們談話中的一
個重要的話題。
我們很驚奇地發現在被訪問的卓越公司中，8 0％的公司主管都沒有把技術
列為公司轉變期內必備的5大要素之一。此外，即使一些公司提到了技術，平均
起來技術只排在第4位。在8 4位被訪問的主管中，只有兩人認為技術是最重要
的因素。
如果技術真的至關重要的話，為什麼這些卓越公司的決策者很少提到它呢？
當然不是因為他們忽視技術，而是因為他們的技術非常先進，而且遠遠領先於同
行業的其他公司。此外，很多卓越公司均因率先使用先進技術得到過獎勵，並接
受過眾多媒體對他們的報道。然而，這些主管卻很少談到技術因素。這種對比使
人感覺，媒體報道的和公司主管描述的是完全不同的兩類公司！
例如，納科爾公司因率先使用最先進的微型碾磨鋼鐵生產技術而聞名，因此，
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許多篇文章和兩本書就曾宣揚過公司對薄板層鑄造和電動弓形熔爐技術的鉅額
投資。如今，納科爾在商學院已經成為透過開拓新技術來破除舊秩序的典範。當
納科爾公司處於轉變期時，我們曾邀請其行政總裁肯·艾弗森列出從優秀向卓越
轉變過程中最重要的5個因素。你認為他會把技術排在第幾位？第一位？不是。
第二位？不。第三位？非也。第四位？仍然不是。第五位？對不起，還不是。肯·艾
弗森說：“最重要的因素，是公司的連貫性和構想出整個機構組織哲學體系的能
力，這需要我們排除等級和官僚制度。”停下片刻，對此思考一下。這裡我們有
一個極好的案例分析，公司透過使用新技術來破除舊秩序，然而作為決策人的公
司執行長，居然沒有把技術列為公司轉型的5大重要因素之一。
在與納科爾公司不同決策人員的會談中，我們得到了相同的結果。在我們訪
談的7名主要主管和董事會成員中，只有一人將技術列為轉變期內5大因素之一，
絕大多數人都關注其他因素。在訪談中，一些主管人員確實談到了納科爾公司在
技術上的大量投資，但是他們更強調其他因素—教育員工具有勤懇的工作精神，
安排合適的人員在重要的管理崗位上，建立簡單的組織結構並減少官僚，制定嚴
格的鋼鐵效能指標以提高每噸製成鋼鐵的利潤。技術是納科爾方程式中不可缺少
的一部分，但只是次要部分。納科爾公司的一位主管總結說：“我們的成功2 0％來自於新技術，8 0％來自於我們公司的企業文化。”
其實，你可以在同一時間，在與納科爾公司擁有同樣資源的任何公司中採用
與納科爾相同的技術—即使是這樣，你也不會取得和納科爾公司同樣卓越的成
就。就像代託納5 0 0汽車賽（Daytona 500），在競爭中取勝的主要變數不是賽
車，而是賽車手和他的團隊成員。並不是說賽車不重要，而是說它只處於次重要
地位。
一個公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技術落後。伯利恆
鋼鐵公司所處的困境與微型碾磨鋼鐵生產技術關係不大，但與公司長年敵對的勞
資關係有很大關係，因為這導致了公司落後而低效的管理。伯利恆公司早在納科
爾公司和其他小型工廠佔有很大的市場份額之前
