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一直以來，我國醫藥行業不僅面臨的是自身實力的提高和行業政策的改革，同時也備受外企持續競爭力的打壓。垂首思考，外企的持續競爭力究竟在哪裡呢？
據相關資料統計顯示，國內很多企業在發展的高潮期會以百分之百、百分之幾百甚至上千的速度增長，而跨國公司在我國的發展速度基本上都只有百分之幾十的增長率，箇中原因是中國的藥企在發展過程中崇尚速度，而外資企業在控制速度；崇尚速度的往往是〃各領風騷三五年〃，而控制速度的大都保持了較好的持續性發展。
在一次醫藥行業的峰會上，幾十家制藥企業在探討營運模式時都談到外資企業的營銷模式和特點。
外資醫藥企業部門一般採取的是工業化組織管理模式，注重的是市場、銷售和產品三個營銷核心要素。它們的部門管理大多都是以市場為導向，主要體現在整個經營活動以市場部為龍頭，制定公司年度營銷計劃以及預算管理，然後才統領其他銷售以及產品等部門。
從工作流程上看，外企通常是由市場部對市場和產品的需求進行調研，對客戶的滿意度進行測量，並根據對市場原因的探究，由市場部立項。他們透過對每一型別工作進行分析調研，找出關鍵節點，並將其作為日後市場調研資料的依據與決策模型。是以調研為基礎的學術推廣決策模式。
從營銷組織架構上看，外企是以市場部為核心，主導全公司發展的目標與方向。而本土企業的營銷組織架構是以銷售或產品生產為中心，以銷售部或技術部門為主導。這就是二者顯著的區別。
以流程化為基礎的管理模式是外企的優勢，也是區別本土企業的特點所在。以外企對消費者需求的調研為例，其對消費者的瞭解擁有一個比較先進的流程，故其所得出的資料對企業產品的發展具有很好的穩定性以及較高的成功機率。
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第14節：無上正真道………中國特色的專業化推廣（8）
當然，外企的營銷模式也存在一定的劣勢：流程制定的剛性、規定工作的步驟以及所需時間，大大降低了外企營銷執行層面的靈活性。例如一個新產品上市的流程最少耗時9個月，相對本土企業而言速度緩慢，因此外企在反應以及發展速度上要比本土企業慢一些。
基於此，很多國內大型銷售企業（幾十億元的年銷售額）容易沉溺於自己在特殊背景下所取得的輝煌，走不出自己的光環，把政策導致的盈利機會看成是自己真正的成熟，認為外企的產品營銷模式只強調推廣的〃忽悠作用〃但缺乏學術的〃精緻嚴謹〃，還搞了一些似是而非的理論。
我經常聽到一些醫藥企業的產品經理這樣向我抱怨，〃我提出了學術推廣的方案，可就是無法說服老總。〃他們認為，憑著自己當前所奉行的一套成功模式，走以後的路就一定不會錯。
實際上，中國企業幾十億、上百億的銷售額很多是靠塑造概念和把握政策機遇得來的，當面對危機事件時大都不堪一擊。例如某一模式一旦透明，則一個醫藥代表的舉報信足以擊垮一家企業，一起質量事故足以讓一生產廠家出局等等。而像康泰克經歷的沸沸揚揚的PPA事件，因其良好的公關機制、強大的抗衝擊能力和健康的內部機制，使得創面很快癒合。
我國製藥企業的產品科技含量低，幾乎無核心競爭力，只是一味地在概念創新上不遺餘力。一個概念可以成就一個品牌，新的營銷模式也會成就一個企業，且可以達到數十億元的銷售額。但在現在這個概念氾濫的時代，消費者正在逐漸走向理性，這個機會還會再有嗎？
當憑藉三寸不爛之舌打天下的時代過去時，才會發覺原來自己的底子不厚，所以在面對醫藥新政風暴時抗擊打的能力就微乎其微了。但外企卻能從容不迫地向前推進，對國內企業是危機，對他們卻是機會。那些曾令自己自豪不已的高速發展，此時卻顯示出其頹勢和破綻，被高速發展掩蓋住的內部矛盾在重壓下逐漸浮出水面。
由此可見，沒有規範化管理的企業根本無法逃脫短命的生命週期。即使反商業賄賂行動不來，他們也會由其他因素導致死亡（如自然災害等）新政只是催化劑而已。對國家經濟增長速度的控制政府就比較冷靜，因為如果我們的經濟增長速度遠遠高於發達國家，這樣危險的增長很可能導致經濟危機。而中國醫藥企業在控制經濟增長上是不冷靜的，企業經不住經濟增長的誘惑，片面追求大額的增幅就是其幼稚的表現。有人甚至放言在多少年內晉升到全球500強，他們太
