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度呢？我們八個億產值、一億兩千萬的利潤、六百多個員工的團隊。總部只有七個人！
所以，砍機構的一個絕招就是策劃機構搬遷，削減機構在神不知鬼不覺中就完成了。
我讓我的人全部到前線去，到客戶身邊去，到市場上去，不要坐在辦公室裡面。一個部門的職能只有兩個可能，一個可能是利潤中心，一個可能是價值中心，所謂價值中心，比如說財務部，財務部是控制成本部門，財務總監就總負責整個公司成本控制。同時，其他部門是價值創造部門，比如說IT部門很重要。像我們只有七個人的管理結構，管理大量依靠資訊化。IT就變成了價值部門。那麼所有的包括知識管理部、人力資源部、行政部門全都削減到兼職，全員都是外包聯盟。
讓辦公室裡的員工就像超級市場一樣，只留下收銀員！
最近，油價上漲和金融海嘯，使得全世界的汽車製造商日子都不太好過，尤其是美國的汽車巨頭，竟然到了自身難保的地步。而日本的豐田汽車是個例外。2007年，豐田銷量超過通用，成為世界上最大的汽車公司。
豐田成功的秘密有很多，其中最重要的一點，是他的成本減半戰略。2005年6月，63歲的成本殺手——渡邊捷昭接任豐田汽車株式會社社長，更是將豐田的成本控制提升到了一個新高度。
渡邊捷昭指出：豐田要實行成本減半，必須對整個流程上的工序都實行成本減半，如果不對行政部門變革、對臃腫的行政部門開刀，那麼高額的行政費用必定讓豐田的競爭力完全消失。如果行政部門的人數多於生產部門，即使生產部門將生產效率提高1成，將成本降低1～2成，也無法佔有絕對優勢。現場為了降低一兩分錢的成本在拼命，而我們的行政部門呢？
於是，豐田在行政部門推動少人化、靈活用人化、將人數
減至2/3。但是豐田是循序漸進的，下的是“慢刀”。
方法一，就是讓行政部門每個人的工作內容做到“視覺化”。就是說，任何一位行政人員都要熟悉其他行政人員的工作，做到能替代別人的工作，而不是非他不可，“這事只有A知道”，“負責人不在，我不清楚”這樣的回答，堅決杜絕。
方法二，做好整理整頓工作，編制標準化流程，讓員工許多事情在不需要行政人員的幫助下，也能簡單完成，比如，倉庫管理人在架上表明地址，庫存數量，讓哪怕是新人也能馬上知道東西放在什麼位置，不需要再去請教庫管員。
方法三，培養行政人員的市場意識，讓他們到現場去。有時候，到現場去看一看，比廢寢忘食研究過去的資料，在紙上找答案，來得更準確、更簡單。
方法四，試著抽調行政部門的優秀人才到其他地方去，讓行政部門其他人員頂上，不斷做到人少化。
6。瘦身是一場大革命
在中國的歷史上，有一個詞叫“削藩”，就是皇帝要把底下分封諸侯的權力廢除，讓國家機構扁平化，最終達到中央集權。然而，這樣的鬥爭一直是殘酷而激烈的，漢景帝削藩引發“七國之亂”，差點不可收拾；明朝的建文帝削藩，招來“靖難之役”，把自己的位子和性命搭了進去，康熙皇帝削藩，導致“三藩之亂”，內戰打得不可開交。
所以，在瘦身的時候，如何平衡好各方面的利益關係，在你動刀的時候，不會有人揮刀反擊，是很重要的。做企業，大的公司都會經歷這樣一場瘦身戰爭，為了避開痛苦的大公司病，他們必須從財務和資訊系統管理的機制方面展開全面的“削藩”運動。
###集團，從前的電信裝置採購權是下放到縣一級的，分散的採購額很難在與供應商的談判中處於更有利的地位，拿到更優惠的價格，無形中就造成了運營成本的增加。於是，集團將採購權收歸省一級的公司。
IBM瘦身之後變成開始翩翩起舞起來的大象。客戶面對IBM時，總是隻看到銷售代表一張面孔，而IBM各種下級組織結構如產品部門、技術部門、諮詢人員等，永遠是在幕後配合提供出客戶滿意的一攬子軟、硬體的產品和服務。
對於這些大公司，一個明顯的改變是：除了節省管理費用降低成本，還可以把各個分公司納入到一個規劃完整的管理系統當中來，從而加強了集團對下屬公司控制力。
7。砍機構要巧借外力
我提倡砍機構快刀斬亂麻，但你要小心用刀，要注重策略。
集團加強對下屬業務的控制，途徑可以是戰略、財務、人力資源的集中控制，也可能是
