第5部分 (第1/4頁)
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優秀的，他一個人就完成了800萬，這樣，你就不用招第二個了，如果招到弱的人，只完成100萬，那麼，你需要再招七個，也許你越招越弱，十個人都完成不了800萬。
我們招人，都知道應該是巨人政策，招比自己能力更強的人。但是在實際招聘的時候，都不會招能力最強的，當領導在招人的時候，往往是用自己的標杆封為上限，把很多平庸的員工招了進來。人多卻辦不成事。
你現在就要給你的人力資源經理壓力，觀察新進員工的績效，如果他招進來低於平均業務水平的員工，餘下的殘局由他來收拾！這樣，他就不敢有私心了。如果招人最後由你拍板，你也要承擔責任！
第三個障礙是沒有透過績效量化，最關鍵的因素就是對員工、對團隊沒有形成利潤中心、價值中心，這樣的話，人多了就在裡面惡性迴圈。
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3。砍掉專職的副總
你應該現在就揮起你的刀來，大刀向臃腫的機構砍去。儘量讓你的組織扁平化，把你自己從高處降下來。扁平到什麼程度？把你的組織砍到地平線！
總經理下來不要有副總！如果需要有副總，讓部門經理來兼職。部門經理兼副總，辦公室主任兼副總。換個說法就是，與其專門僱傭或提升一個人做副總，不如再給你的部門經理一個大點的頭銜，這樣，表現出色的部門經理得到了個人滿足，名義上得到了升遷，也給其他管理人員以努力的方向。同時，這樣的副總更加熟悉他所負責的那一塊業務，做到了更貼近現實。
不要吝惜頭銜，多給他們幾個，他們會很賣力。
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4。把所有經理的椅子靠背鋸掉
“上級不安排工作，下級就坐著等，上級不指示，下級就不執行，上級不詢問，下級就不彙報，上級不檢查，下級就拖著辦。多幹事情多吃虧，出了問題找藉口，聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。”
上級在辦公室裡坐等下級的彙報：任務雖已佈置，但是沒有檢查、監督，不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級彙報，不做核實就做決定或者向上級彙報，出了問題，責任還可以往下級身上推。下級等待上級的回覆：我已與上級聯絡過，什麼時候得到回覆我無法決定，延誤工作的責任應該由上級負責，我只能等。
一般企業的通病！很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費！出現這樣的問題，管理者要負100％的責任！你的企業如果這樣，已經危在旦夕。
這些“等待”，是時間成本上的浪費，也是人力成本上的浪費，在激烈的市場環境裡，你們想想，還有多少成本經得起這樣的浪費！這樣的情況經常發生，你還猶豫什麼？
麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國社會最有影響的十大企業家之一。他不喜歡整天坐在辦公室裡，大部分工作時間都用在“走動管理”上，即到各公司、各部門走走，看看，聽聽，問問。
麥當勞公司曾有一段時間也面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因，是公司各職能部門的經理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴時間耗費在抽菸和閒聊上。於是，克羅克想出一個“奇招”，將所有經理的椅子靠背鋸掉，並立即照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久，大家明白了他的“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”。及時瞭解情況，現場解決問題，經過集體努力，終於扭虧轉盈。
美國惠普公司也推行“周遊式管理辦法”，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室佈局採用美國少見的“敞開式大房間”，即全體人員都在一間敞開式的大辦公室裡辦公，無論哪級領導，都不設單獨的辦公室，沒有特例。這樣既節省了辦公空間，又有利於創造無拘束和合作的環境，少了大機構和官僚的作風。
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5。清空你的辦公室
2003年，我被任命為TOM戶外傳媒集團的中國區總裁。我做的第一件事情，就是到我們原來的公司集團總部——位於北京王府井大街的東方廣場，策劃機構搬遷。
機構多，人多，辦公地方大。成本浪費嚴重，這樣的日子我一天都忍受不了！馬上我就說，我們的機構要搬遷，我們的客戶在哪裡，機構就在哪裡。在搬遷的過程當中，就開始砍人手、砍機構，該取消的取消，該合併的合併。削減到什麼程
