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國企業家的決策思路，因此我們不吝筆墨，舊事重提，作為一個個案進行分析。
1984年聯想創辦時，既缺資金技術，也沒有成熟的戰略。於是柳傳志邀請中科院頂尖計算機高手倪光南加入聯想做總工，開始研製生產銷售聯想漢卡（在計算機行業，中國人只有在某個具有天然屏障保護的領域，才可能實施競優戰略，如漢字屏障下的輸入法漢卡，會計制度屏障下的財務軟體，資訊保安制度屏障下的防毒軟體，而一旦沒有了這些屏障，則無法競優）。
倪光南不愧是技術高手，他不僅把漢卡做得很好，隨後還研製出中國第一臺“486”、“586”。整整十年，聯想以倪光南的技術為基礎，咬定“技工貿”的競優策略，柳傳志和倪光南度過了十年的蜜月期。
但漢字屏障帶給聯想的利潤空間終於被吃幹喝盡了。聯想漢卡退出市場，聯想靠技術獲得的利潤越來越少。
是競優還是競底？倪光南和柳傳志兩人的思路產生了分歧。
倪光南率先提出自己的技術規劃，做專用型品牌；這個想法被否決後，他又提出研製程控交換機，同樣被柳傳志以聯想沒有能力、沒有條件為理由加以否決。
而此時的華為，正在任正非“不成功就跳樓”的決絕指揮下，日以繼夜地攻打萬門程控這個柳傳志望而生畏的技術堡壘。
柳傳志不同意倪光南的想法，是因為他根據中國的實際情況，找到了“貿工技”的發展道路，他覺得研發的投入實在太大，風險實在太高，不如做貿易錢來得快，錢來得穩。
倪柳之爭本質上是對聯想該競優還是該競底的戰略之爭，或者按中國人的典型話語，應該稱為路線之爭。
但這種爭執也是按照中國人的競底本性所展開的，他們從路線之爭逐漸擴充套件到權力之爭、股份之爭、感情之爭，最後爭執的形式被打到底線：倪光南被解除聯想總工和董事職務，剝奪其在聯想的股份，淨身出戶，而此前他的股份和柳傳志一樣多。
如果當年倪光南的競優路線在聯想佔了上風，那麼聯想有沒有可能是另一個華為或者超過華為呢？我對此不抱樂觀的看法。因為北京的人文環境和歷史傳統註定了當地人遠遠不如深圳人那麼能競底，這也就是為什麼全中國最頂尖的科研機關雲集北京，但北京除了海歸帶回來的幾個高科技專案外，根本沒有像樣的高科技企業——因為他們即使有把事情幹成的能力，卻沒有把事情幹好的精神。
第一章三、中國競底的普遍性（4）
因此，可不可以說，如果聯想在深圳，那麼倪光南的路線會佔上風，並且走出一家華為式的企業？而如果華為在北京，任正非則可能選擇柳傳志的路線，並帶出另一家充滿狼性的聯想？
歷史當然不能假設，但如果我們就多種可能性進行反覆的玩味、分析，就像下棋似的復牌一樣，也許能夠起到“前事不忘後事之師”的效果。
從目前的態勢看，聯想以蛇吞象氣魄收購了IBM的PC業務，併成功地使之產生贏利，雖然發展道路上還有不少問題，但說明柳傳志的競底策略一度是適合的，我們將在後文分析競底精神不足，給聯想造成的窘境。
從荔園小學的管理上，我們也可以清晰地看到郭臺銘的“血尿哲學”，和任正非的“擰毛巾哲學”在發生作用。
中國社會的競底，是一條閉合的“競底鏈”，誰都被拴在這根無處不在的鏈條上，總理也要被“憂國憂民”競底。
正因為中國人的競底，是從胎教就開始感染、強化的，因此郭臺銘、任正非、柳傳志、李志強，包括本書的作者與讀者的血管裡，都流淌著競底的血液。也正因為中國人習慣於競底，競底戰略用在他們身上，也才會屢試不爽，受到的反彈最小，收到的效果最佳。
競底，這不是某個人的問題，而是中國社會歷史文化和國民性所造成的。
也正因為這是國民性的問題，所以一個看似極其簡單易行，最應該能夠辦成的小學生減負問題，即使在中央的三令五申之下，也會越減越嚴重。
案例：從蘋果、微軟的雙贏，看華為打擊港灣
眾所周知，美國微軟和蘋果兩大公司一直是競爭對手，喬布斯和比爾？蓋茨為掌握個人計算機市場的控制權，曾展開了激烈的爭奪。20世紀90年代中期，微軟明顯佔據了領先優勢，佔領了約90％的市場份額，而蘋果公司則舉步維艱。
很多人都等著兩家的競爭以蘋果的壽終正寢而閉幕，但讓所有人吃驚的是：1997年微軟向蘋果投資15
