競底

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為，是深圳乃至世界華人圈子裡最優秀的兩家企業，這兩家企業的定位有天壤之別：華為是自主研發、自主品牌的高科技新興企業；富士康是不打品牌、研發不重要的加工性企業。但無獨有偶，郭臺銘的“血尿哲學”和任正非的“擰毛巾哲學”，卻有著極為驚人的共同點。

我們不得不再次重申，競底的本質，就是打到底線。

在郭臺銘的理念中，有了“血尿”，人的拼搏才到達底線，而沒有“血尿”，就說明還有潛力可挖；

在任正非的眼裡，毛巾被擰出最後一滴水，還正好沒有被擰斷，那就是他的底線：如果還剩下一滴水沒有擰出來，那就算不上好的打到底線，就不是競底高手。

中國的企業界曾一度熱衷於向狼學習，海爾的張瑞敏推崇狼，聯想的楊元慶強調如狼似虎，這股熾熱的“向狼學習”的風氣，據說也源於華為的任正非，他認為做企業就需要狼的精神，因為狼有讓自己活下去的三大特性：

一是敏銳的嗅覺；

二是不屈不撓，奮不顧身的進攻精神；

三是群體性格。

任正非手下的研發大將李一男，曾憑著敏銳的嗅覺離開華為，創辦了港灣公司，併成為華為的強大競爭對手，但華為顯然不喜歡中國通訊行業這種群體奮鬥的局面，它本著不屈不撓、奮不顧身的競底精神，終於將港灣打垮、收編。。　最好的txt下載網

第一章二、競爭的兩種模式：競優和競底（11）

姑且不論任正非是否真的認同狼性精神，但顯然相對於人性而言，狼性是一種更為原始、更富於動物性的生存底線。企業界推崇從人到狼的退化，正說明了中國社會的競底本質：誰能退化得越徹底，誰越接近底線，誰就更有生存競爭力。

案例：華為的競底

中國最閃亮的高科技明星企業——華為，從其創辦開始，就充滿了競底色彩。

華為的主要創辦人任正非是復轉軍人，在部隊曾是學《毛選》積極分子，《毛選》和中國軍隊中的競底精神深深地沉澱在任正非的血液中，他很善於用“運動”、“打絞殺戰”等方式管理華為、爭奪市場。

任正非早年十分艱辛，忍飢挨餓是家常便飯，和肉體上的磨礪相當，部隊裡的“洗腦”模式，更是讓任正非經歷了精神上的鍛鍊。從部隊出來後，在深圳經商被騙，40多歲被迫失業，屢遇困境。正是這些常人未曾遭遇的逆境，培養了任正非超常的競底精神，當他找到通訊製造業這個競底方向後，終於激情迸發，全力要對跨國公司競底，爭做世界通訊製造前三名。

華為擁有競底組織最典型的特點：採用鮮明的色彩做標記（紅色），喜歡動員口號，熱愛雄渾激昂的歌曲，擁有堪稱一流的洗腦文化，頻繁地進行運動（如2007萬人大辭職）。作為華為的標誌性人物，任正非也常常直抒胸臆，自豪地放言“進了華為就是進了地獄”、“人生是美好的，但過程確實充滿了痛苦”，以及他廣為人知的“狼性文化”、“壓強原則”、“擰毛巾”，等等。

華為的競底事例也讓人驚心動魄。1992年任正非在巨龍、中興之後，不惜借30％年息的高利貸，斥巨資研發萬門程控。在五樓的研發動員會上，任正非悲壯地說：“這次研發如果失敗，我只有從樓上跳下去。”一個有頭腦、有一定財富的中國人，主動選擇這樣一條決絕的道路，極為少見。即使在成功後，華為的勢頭依然不減當年，2008年，華為在*CDMA網路百億招標中，報價竟低至億元，再次讓世人為其“狼性”大跌眼鏡。

華為的競底在中國無人可比，自然在世界也無人可比，它取得的成績也有目共睹。同樣，競底給華為帶來的惡果，也常常被公眾放在聚光燈下研究：

一是華為頻發的橫死事件（橫死，包括自殺和猝死），由於華為內部激烈競底，時有年輕人被打到底線；

二是全行業的利潤微薄，任正非常常感慨：高科技像蘿蔔、白菜一樣沒錢賺，這就是競底之禍，而始作俑者卻是華為自身；

三是華為18年來沒有原創產品發明，因為競底戰略強調決策專制、思想統一，本質上不支援思想開放，自然很難產生有價值的原創思想和產品。

競底能讓華為在通訊製造業領袖群倫嗎？當然不能，因為領袖型的企業是靠競優造成的，如IBM、微軟、*，等等。

華為未來的道路在哪裡？我們將在第七章探討。但可以簡單地說，如果華為沒有成功地從競底轉為競優，總有一天，人們會對著一個華麗的