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的貫徹，形成工作盲區。
（2）資訊傳遞的？調不力。
資訊流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些資訊的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作。資訊沒有分類匯總，停滯在分散之中；資訊沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在？始狀態中；資訊不準確，造成生產盲目、物資供應混亂、頻繁調整計劃、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把資訊視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則其影響更大。
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第33節：探尋企業責任落實不力的根源（2）
（3）業務流程的？調不力。
絕大多數的管理活動不是一個部門能獨立完成的，需要兩個或兩個以上部門相互配合，按橫向的業務流程來完成。但是由於縱向部門設定對業務流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好？調，業務流程就不能順利進行，會造成後續流程停滯，造成損失，即使想方設法繞過去，也會使效率降低，還可能達不到預期的效果。
？調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、？作精神，導致工作效率低下。
５。有章不？造成的無序
隨心所欲，把組織的規章制度當成他人的守則，沒有自律意識，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響了其他組織成員的積極性和創造性，影響了部門的整體工作效率和質量。
這5種情況的無序出現的次數多了，就會造成組織的管理混亂，給組織成員落實責任帶來許多不良的影響。一個落實型員工應該分析造成無序的？因，努力抓住主要矛盾，思考在這種無序狀態中，如何透過有效的方法，使無序變為相對有序，從而整合資源，發揮最大的效益，最大限度地落實責任。
閱讀思考
1。結合實際工作，談談造成組織無序的？因。
2。如何使組織中的〃無序〃變為〃有序〃？
管理者對責任的落實沒有常抓不懈
管理者要明白一個道理：執行力就在落實之中，管理者就是要做責任落實的榜樣。
在組織中，責任落實不力的一個很重要的？因就在於組織管理者沒有把落實工作當做長期的工作來抓。大的方面是對政策的落實不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有佈置沒檢查，檢查工作時前緊後松，工作中寬以待己，嚴於律人，自己沒有做好表率等等。己身不正，雖令不從。要想強化企業的責任落實力，管理者必須高度重視每個出臺的方案，凡是牽涉管理者的方面，管理者一定要做出表率，常抓不懈才行，由此才會產生巨大的示範效應和凝聚作用，從而有效地激勵和團結員工，共同實現企業目標。
1。提高管理者的責任落實表率作用
管理者往往會把落實不力的？因歸咎到各個方面，卻忽略了分析自己，從自己身上來發現根源。事實上，落實是管理者意志的體現。假如管理者怕承擔責任，最後的結果只能是相互推諉扯皮的現象多了，敢於承擔責任的人少了；假如管理者的責任落實不到位，只能讓大家看慣了單位裡雷聲大雨點小的現象；假如管理者走形式主義，那麼各種檔案、規章、制度也只是一紙空文。這一切即使有著〃嚴管重罰〃的牌子、胡蘿蔔加大棒式的管理、詳細的表格和程式，同樣無法落實。因此，一些組織責任落實不力的根源恰恰是在管理者身上。
管理者決定了團隊責任落實力的強弱，一個組織的管理者決定著一個組織的責任落實能力，一個部門的管理者決定著一個部門的責任落實能力。落實是靠管理者與員工之間的溝通和示範來推動的，因此作為一個優秀的管理者必須身先士卒，由此產生的巨大的榜樣和凝聚作用，能有效地激勵和團結員工，共同實現企業目標。
通用電氣前任總裁傑克·韋爾奇被譽為〃世界？理人的？理人〃，但多數人對他的瞭解和尊重，並非是因為他在管理學基礎理論上有多麼大的建樹，而是他作為通用電氣總裁時那些行之有效的管理方法。他？常手寫一些〃便條〃並親自封好後給基層管理者甚至普通員工，他能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字，親自接見所有申請擔任通用電氣500個高階職位的人，等等。
正是透過這些簡單有效的辦法，韋爾奇使其策略能有效地貫徹下去，進而形成了一個具有強大落實力的優秀團隊。
2。管理者在責任落實中應做到的幾點
