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這個〃內部備忘〃重新放在羅蘭·貝格的案頭。
與其說相信別人的頭腦和忠誠，還不如把它用白紙黑字寫出來。這就是備忘錄打造的責任落實？理。
閱讀思考
1。備忘錄對責任落實有何促進作用？
2。為自己制定一個備忘錄模板，並從現在開始堅持寫備忘錄。
實施有效評估，促進責任落實效果
有效的評估是促進員工責任落實力的重要手段。沒有評估就沒有標準，沒有評估就沒有結果，也就不可能有更好的落實效果。
在責任落實的過程中，評估就像燈塔，為大家提供一個共同的目標。沒有進行有效評估，是責任落實不力的直接？因。沒有評估就沒有標準，沒有評估就沒有結果，就不可能有更好的落實效果。
正如IBM公司前CEO郭士納所說的：〃或許我所見過的在執行方面犯下的最大的錯誤，就是把期望和檢查混為一談。太多的執行官並不知道，人們只會做你檢查的事情，而不會去做你期盼的事情。執行是一件艱苦、困難和瑣碎的事情，它需要確保公司這架機器能夠一米接一米、一千米接一千米、一個里程碑接一個里程碑地向前行進。〃
可見，落實就要把戰略轉化為行動計劃，並對結果進行測量評估。
IBM在20世紀80年代末期就知道了計算機行業的未來發展方向，它也將未來的行業變化描述為〃一大批快艇包圍了一艘左搖右晃的超級油輪（IBM）〃。那麼結果如何呢？IBM的戰略要求是清楚的，CEO也要求人們執行這些戰略要求，但是公司卻仍然處於水深火熱之中。這顯然是IBM公司的〃執行〃出了問題。因此，上任後的郭士納將抓執行、抓責任落實作為其重要任務，而其中，檢查評估是將責任落實到位的核心手段。
讓我們來看看GE對人進行評估的活力曲線。以下摘自《傑克·韋爾奇自傳》：
我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終發現了一種我們真正喜歡的方法，我們稱之為活力曲線（見下圖）。每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫我們每個公司的領導對他們領導的團隊進行區分。他們必須區分出：在他們的組織中，他們認為哪些人是屬於最好的20％，哪些人是屬於中間大頭的70％，哪些人是屬於最差的10％。如果他們的管理團隊有20個人，那麼我們就想知道，20％最好的四個和10％最差的兩個都是？……包括姓名、職位和薪金待遇。表現最差的員工通常都必須走人。
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第47節：責任落實要到位，關鍵看結果（5）
做出這樣的判斷並不容易，而且也並不總是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失策，但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，〃區分〃使得門檻越來越高，並提升了整個組織的層次。這是一個動態的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中，他們必須時時地向別人表明：自己留在這個位置上的確是當之無愧的。
〃區分〃要求我們把人分為A、B、C三類。
A類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇於任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業？營充滿情趣。
他們擁有我們所說的〃GE領導能力的四個E〃：有很強的精力（energy）；能夠激勵（energize）別人實現共同的目標；有決斷力（edge），能夠對是與非的問題做出堅決的回答和處理；能堅持不懈地實施（execute），並實現他們的承諾。
在我看來，四個E是由一個P（激情passion）聯絡起來的。
正是這種激情，也許是比任何其他因素都更為重要的因素，是這種激情將A類員工和B類員工區別開來。B類員工是公司的主體，也是業務？營成敗的關鍵。我們投入了大量的精力來提高B類員工的水平。我們希望他們每天都能思考一下為什麼他們沒有成為A類，？理的工作就是幫助他們進入A類。
C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現。你不能在他們身上浪費時間，儘管我們要花費資源把他們安置到其他地方去。
活力曲線需要獎勵制度來
