決勝紅海

第14部分 (第3/4頁)

2�組織架構雖已經建立，但K集團業務單元之間的職能介面仍存在諸多不協調之處，其中以K集團業務管理部門與地產分公司業務操作部門之間尤甚。

3�K集團各崗位的職責界定存在如下問題：（1）職責描述過於籠統；（2）各崗位員工對其崗位職責的重視不夠；（3）未能自覺地將職責界定與制度或規範進行銜接；（4）對崗位職責的履行情況與獎懲銜接不夠。

4�現有的業務制度之嚴謹性、科學性、操作性等方面均有待進一步提高。

5�培訓體系的針對性不強，收效不理想，流於形式。

6�精神穹宇的建設仍顯無力和迷茫。

7�已有的業務制度之規範性和嚴謹性均有待提高。

（四）“桶縫”。不同元素之間的契合性不足：

1�業務類制度和管理類制度之間的契合性不夠，重點表現在兩個方面：

（1）管理類制度的獎懲措施不能準確地滿足業務類制度的實施需要；

（2）管理類制度和業務類制度之間存在區域性的重疊或衝突。

2�人與制度之間同樣存在著一個嚴重的問題：人的行為與制度的規定之間似乎總在相互遊離，制度是制度，人是人。從高管到普通員工，都是在“被動”、“消極”地瞭解或思考企業的制度，甚至是想當然地理解；許多情緒或衝突，大多源自對制度的片面理解，甚至是誤解。

3�部門（尤其是K集團總部與分公司）之間的分工和協作不流暢、不經濟、不高效、責任不清晰。這裡更多的不是人的態度問題，而是分工或崗位配置的問題。

4�人與崗位之間：崗位的職責和目標由具體的人來實現，如果人不勝其職，那麼，必然帶動多個崗位不得力。在關鍵崗位上，不能勝任的問題確實普遍存在。

（五）“桶箍”。即K集團整體的凝聚力明顯不足：

1�“桶箍”專指一種聚合的力量，這種力量的強弱取決於三大元素：企業文化、領導力和員工心態。

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虛與實（5）

2�精神穹宇雖較過去有改善，但由於精神穹宇建設的組織者在認識上的片面性，使得效果並不理想。

3�領導力方面，有可能存在三大問題：一是認知上的不足，根本不知如何對下屬實施積極正面的影響力，也就是說，根本不懂什麼叫領導；二是動機上的狹隘，把對下屬的領導演繹成玩弄權術或自我中心的手段；三是挑動員工與組織之間的離心離德，以此來換取所謂“好人”的形象。

4�相當一部分員工習慣用“靜態”眼光來對待人生：我是來掙錢的。在這種貌似天經地義的理念之下，很少有人意識到他的弱項給企業整體績效帶來的負價值；如果不能以“發展”的眼光來客觀看待自己的能力侷限與職業發展，他們是很難專注於對業務的學習和研究的，更重要的是，這種片面的“以工作換薪酬”的思想（真實的潛臺詞是“以工作時間換薪酬”）在通常情況下會產生不敬業的情緒。——客觀地講，並沒有多少人真正具備“敬業”的精神。

二、改進策略

（一）建立K集團的經典模式

1�全面質量管理體系。

2�戰略人力資源體系（包含人力資源管理的諸方面）。

3�標準化管理的複製模式。

4�房地產專案開發模式。

5�在建工程專案管理模式。

6�戰略供應商管理模式。

7�資產管理模式。

8�多元化的融資模式。

9�物業公司的整體經營模式。

10�物業服務模式（比如，針對不同檔次專案的差異化整體服務模式）。

11�物業管理專案的經營模式。

（二）全面梳理現行制度，完善基本的業務規範

1�從模式或體系、制度、（提煉）內部經驗、（借鑑）外部經驗等四個角度出發，全面建立業務規範體系。

2�探索一種機制，以期迅速將經檢驗的經驗升格為操作的規範。

3�在新制度和新規範的基礎上全面調整審批流程。

4�引入“外腦”承擔此部分工作。

（三）調整組織結構

1�在K集團總部增加工程管理部門和研究部門。

2�重新調整K集團總部業務管理部門與地產分公司業務操作