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是一個“有機”的組織，不但要求各個組織元素的高品質，更要求各個高品質的組織元素之間天衣無縫的相互協同。後者尤其重要，一個例證是，發生在日本企業界20世紀70年代的一個著名案例——“摩托車試驗”，他們把全球最先進的摩托車總成或部件按同樣的規格進行改良後組裝在一起，原以為會因此製作出“超級摩托車”，但結果卻事與願違。
造成K集團“木桶效應”的原因如下：
1�這是企業發展（成長！）過程中必然出現的階段性問題，是必然遭遇的“成長的煩惱”。
2�核心骨幹層作為規則的主要制定者和實施者，在專業能力、職業態度和理念共識等三方面的現狀與企業發展的客觀要求之間存在較大差距。
3�規則制定者本身已經承擔高負荷的任務，實在難有充沛的精力專注於對相關組織元素的深度思考。
4�客觀上講，由於存在上述三種原因，通常應該藉助“外腦”的力量，但K集團的問題是在整體上不具備借鑑“外腦”的能力：缺乏對外腦的判斷力和價值挖掘能力。
進而對K集團的“木桶”進行具體分解如下：
（一）“長板”。即K集團已經具備的優勢元素為：
1�基於資訊化管理系統的先進辦公平臺。
2�基於核心價值觀、責任鏈和結果導向的績效考核系統。
3�基於精神穹宇要求的“素質評價模型”。
4�基於四種“計劃會議”的運營管理體系。
5�基本適應專業化路線的組織構架。
（二）“短板”。即K集團還缺少的元素為：
1�基本的研究（學習）能力，包括：
（1）內部經驗的昇華能力：總結、提升、轉換，最後體現為管理或業務制度、模式、正規化或規程。
（2）外部經驗的借鑑能力（批判式吸收）：A�對同業先進經驗的收集能力；B�對“外腦”的判斷能力；C�結合自身實踐，提煉、吸收同業外部經驗，用以改進自身業務和管理。
（3）對經營環境（政策、市場、行業動態）的深度關注和研究能力。
2�重要的基礎性模式：
（1）從房地產工程質量管理體系到物業專案管理處的經營模式，從標準化管理的複製模式到多元化的融資模式，K集團在許多重要的方面，基本上都沒有建立起自己的“經典模式”。
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虛與實（4）
（2）經典模式的建立和完善，是企業標準化管理體系能夠得以強勢複製的基本前提。
（3）經典模式的建立是企業走向規範化的必由之路，更重要的是，只有在經典模式之下，組織的經驗或智慧，才能被順理成章地沉積和固化為操作的“規範”或“正規化”。
3�部分業務或管理操作的規範，即相應的標準、正規化或標準文字：
（1）現有的業務制度和管理制度缺乏必要的操作規範作支撐，或者把制度與規範混淆；直接的後果是，一方面使制度本身過於繁複，另一方面使規範不完整。
（2）由於“經典模式”的缺乏，使得與模式相關的相應規範呈散、亂、零星、隨意性強等狀況，不繫統、無序列、不完整、不嚴謹、不科學。
（3）經實踐檢驗為科學有效的經驗，沒有被及時提煉和固化為操作的規範。
4�組織（新）元素的貫徹能力：
（1）還沒有設計出一種系統、易行、有效的模式，使K集團的（新）制度、（新）規範、（新）理念、（新）經驗、（新）風氣能夠在內部進行通暢的傳播，並能夠持續改進企業的業務操作和管理水平。
（2）不能對組織元素貫徹情況進行有效監測或評估。
5�員工的專業能力：
（1）關鍵崗位的員工的專業技能與企業發展的客觀要求還存在著不小的差距。
（2）沒有設計出有效的“人才識別”（技能、潛質、取向）體系，使人力資源的隱性成本居高不下；尤其沒有充分利用“試用期”內的檢測：需要一種機制、模式或正規化。
（3）沒有設計出有效的“人才發展”模式，幫助、引導、敦促員工持續進步（技能提高、職業發展）。
（三）“弱板”。雖已具備，但還不足夠強勢的是什麼？
1�當前的管理制度不能適應即將於2008年1月1日正式實施的《勞動合同法》。
