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案例解析之二 寶馬：中國品牌戰略之誤
2005年，中國車市最搶眼的新聞莫過於世界高檔汽車的先導品牌——德國寶馬開創了中國汽車市場有史以來的單車最大降價案：國產寶馬3系和5系轎車一次降價幅度達13％~14％，其中530i的價格竟然一下子降了10萬元。
如果把寶馬的這一市場行為放在其全球喜獲創記錄的成功之下來看，就顯得異常扎眼：2004年，BMW集團保持強勁增長，創造了銷售和總收入的新高。共交付1 208 732輛BMW、MINI和Rolls…Royce汽車，打破了集團2003年1 104 916輛的銷售紀錄，同比增長。同期，日本作為寶馬亞洲最大的單一市場銷量首次超過5萬輛，增長幅度為。
然而在中國，隨著《天下無賊》中的賊王開著寶馬一路絕塵而去，寶馬在中國卻步履蹣跚，面臨許多困擾。2004年，在中國大陸市場，寶馬集團共售出15 480輛BMW汽車，比2003年的18 445輛下降了16％。其中國產寶馬的3系和5系轎車只賣出了8 661輛，與市場老大奧迪相差甚遠。
設計生產能力達3萬輛的瀋陽華晨寶馬只有不到1/3的產能得以實現，不能不說是對寶馬集團的一大打擊。
在全球業績一路高歌猛進之際，寶馬在中國的表現只能用慘淡一詞形容。
固然，寶馬2004年在中國的失意表現是由諸如總體車市不景氣等諸多原因所致。但更多的應歸結為寶馬在中國的品牌戰略失誤。
寶馬演繹出一部最生動的品牌營銷教科書
中國市場是全球最受矚目的市場，也是世界上最後一個最大的汽車市場。中國市場的競爭已呈現出國際企業競爭國內化、國內企業競爭國際化的格局。在這個全球化時代，如果僅限於國內的分析，難免會以偏概全。只有放在寶馬全球戰略的總體格局中，才更能準確地分析出寶馬在中國大陸的成敗得失。
回顧20世紀世界汽車品牌的發展與演變，寶馬的成功是品牌的成功，更是品牌戰略的成功。寶馬比其他汽車品牌更高一籌地把握住了品牌競爭的制勝之道，將品牌戰略定位融會貫通到所有的產品和流程中，建立起更加清晰明確的品牌標識，並持之以恆地使品牌和產品互相依賴，相得益彰地共同發展。
可以說，寶馬品牌的成功是一部最生動的品牌營銷教科書。
定位賓士，定位自己
在德國三傑中，如果說賓士的品牌價值在於歷史與積累，而奧迪演繹了最經典的品牌復甦案例。與之相比，寶馬的成功則首先是品牌的成功，更是品牌戰略的成功。因為寶馬透過品牌戰略的成功實施與堅持不懈，為自己的品牌賦予了極為特殊的社會象徵意義。
與賓士悠久的歷史不同，寶馬原來只是為德國空軍提供航空發動機的，20世紀60年代還是德國最小的汽車公司。寶馬在全球真正的崛起始於80年代。但當時，以賓士為代表的傳統高檔豪華車憑藉傳統名牌的積澱和市場先機，固守著世界豪華車市場，這為寶馬豪華系列的市場滲入造成巨大障礙。雖然寶馬深諳德國技術的卓越之道，優異的製造工藝不亞於賓士。但品牌形象與價值仍未能全面成功塑造，相比賓士，寶馬的品牌競爭力仍然處於下風。
那時的寶馬相對於賓士，仍舊只是一個品牌挑戰者。
如果當時寶馬採取追隨模式的品牌戰略，訴求“我也是尊貴、豪華”的定位策略，將難以搶佔已經固化的消費者心智資源。因為多年來，賓士品牌在全球被詮釋為身份和社會地位的象徵，並且歷久不衰。這一品牌認知在消費者心目中已根深蒂固，無法撼動。
寶馬既然是品牌挑戰者，就必須確定明確的品牌定位，這一定位必須是明確無誤的、有決定意義和可以達到的。
寶馬不但定位了自己，更定位了競爭對手。
品牌戰略先行
寶馬以品牌戰略先行，定位於“駕駛的樂趣——最完美的駕駛工具”的品牌訴求。這一品牌定位，巧妙地繞過了賓士這一強勁敵手。透過區別舊與新，使寶馬從其他豪華車品牌中分離出來，全力吸引新一代，尋求經濟和社會地位成功的專業成功人士，明述寶馬能夠滿足那些在乎形象、追求極致表現的車主所有要求，而不是緊緊跟隨賓士過去的陳舊步伐。
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為實現這一品牌戰略，寶馬整合戰略資源：
