全球化給中國的最後機會:品牌戰

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這時品牌簇群策略浮出水面。

五糧液利用品牌簇群進行市場細分，精心為競爭對手設定壁壘，藉助網路優勢，強力滲透終端，增加競爭對手進入的難度和風險。如在禮品酒市場上一口氣推出了五大禮酒系列：明窖1368打“歷史文化牌”；五糧醇打“商務禮賓酒”；金葉神打“中國人的禮酒”；五龍賓打“貴賓用酒”。中高階“禮”酒相繼問世，一路“高開高走”，越來越走向成功人士。不論是主打歷史文化牌的明窖1368，還是主打商務禮賓的金葉神，以及主打貴賓概念的五龍賓等的價格空間都是在單瓶180元以上，主價位空間則在200~300元之間，而這一價位則是國內主流的商務/公務酒的核心價位。

五糧液正是透過這種品牌簇群策略，全方位市場滲透，將品類精耕細作，最終獨佔中高階禮品酒市場。而此時的茅臺卻在品牌延伸戰略上遭遇了寒流，“平民路線”受挫，品牌形象受損；品牌戰略未充分整合產地資源，導致茅臺鎮群雄並起，同城競爭弱化“國酒”最稀缺的產地資源；品牌的盲目延伸，背離消費者的心智資源，進而模糊了茅臺“國酒”的品牌價值；五糧液的品類細分，使茅臺在終端遭遇了前所未有的壓力。

五糧液品牌管理模式的核心是什麼？品牌簇群，全力出擊，精耕市場。

五糧液透過建立品牌簇群，形成市場的張力；透過“母品牌”堅持打高走高，“子品牌”則進行市場全程滲透。品類細分使五糧液“沒有壞孩子”，沒有不良的品牌負資產，品類細分使五糧液的品牌資源得到了進一步整合最佳化，品類細分為五糧液的混合品牌戰略保駕護航。在某種意義上說，品牌簇群策略使成熟期的五糧液品牌的影響力得到了維續和提升。

價格策略成就五糧液

五糧液：高舉高打，大小通吃

五糧液是如何從大眾品牌形象過渡到“中高階白酒”的品牌形象的？

成功的提價策略是五糧液品牌影響力的分水嶺。20年前，汾酒的價格比茅臺低1元多，比五糧液低2角。現在呢？　汾酒和五糧液平均差價為200元左右，造成這種差異的原因何在？在早期白酒市場上，眾多名酒價位接近，相互間幾乎沒有檔次差別。除茅臺外，其他名酒在消費者眼中，並無太多差別。在1993年以前，名酒更多在銷量上較勁兒，而不是在品牌形象、品牌價值上對比。為了保持較高的銷量，眾多廠家不願意貿然提價，以免降低眼前的銷量。

品牌延伸：你的品牌是否陷入延伸陷阱（3）

在不少名酒追逐銷量、忽視價格差本身表現出的品牌差別時，五糧液卻抓住一切機會適時提價，到1993年，眾多名酒仍在10多元、20多元徘徊時，此時的五糧液已經漲到了100多元。於是，不知不覺中，白酒分化成了高階產品和中低端產品。而五糧液憑藉高價格，品牌實現高階化，與其他名酒拉開了檔次。

成功的提價策略使五糧液挖到了品牌價值的“第一桶金”，為日後的混合品牌營運模式埋下了伏筆。

成功提價後的五糧液進行了品牌資源整合，用精準的價格策略，對高階消費群體進行高高、高中、中高的三檔次市場細分，不給競爭對手留下任何市場縫隙，憑藉強大的終端網路，建立起高階品牌形象的區隔。針對頂尖的社會名流、政要的消費群體，以五糧神為主打，終端價位在1980元，主攻超級終端，走高層禮品渠道，品牌形象定位為“超越權貴”；針對政府高官、軍隊要員、企業家和其他非富即貴人群，以五糧神218為主打，終端價位在990元，主攻酒店旗艦店、商超A類店、團購中高層，走高階終端渠道，品牌形象定位為“超越神韻”；針對私營業主、白領、企業中高層主管、其他高消費人群以及追求成功人士，以五糧神216為主打，終端價位在380元，主攻終端酒店A類、B類店及商超批發、零售店，走中高階終端渠道，與“水井坊”、“國窖1573”、“金劍南”搶市場。

在確保高階市場的同時，五糧液並不忽視中低端市場。此時，混合品牌運作的優勢突顯出來了。在五糧液的產品陣容裡，低端有不超過10元的尖莊，中端有100元左右的五糧醇和五糧春，高階有300元以上的五糧神，加上如金六福、瀏陽河中高階定位的子品牌補缺，這使得五糧液在市場上縱橫馳騁。

茅臺的綏靖政策：平民路線

在競爭對手快速成長的時候，茅臺沒有藉助“國酒”的優勢資源進行有力阻擊，反而給五糧液一個千載難逢的戰略機會。五糧液在高階上