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品牌像人一樣要長高，要長寬，但手不能長在腳上，腦袋不能倒著長。如果不改變品牌名稱，單一品牌的延伸要延伸到相關的產品門類上，延伸和活化已有品牌性格，而不能在不相關甚至對立的產品門類上延伸，這樣不僅會傷害到原有的產品門類，還會改變了消費者對品牌的原有好感，使原有品牌定位變得模糊……
娃哈哈品牌延伸到碳酸飲料、茶飲料、乳品等領域時都取得了不俗的戰績。因為消費者對娃哈哈品牌的最大認可來自大眾化的純淨水，娃哈哈品牌在這些品類上的延伸符合其之前在消費者心中建立起來的品牌形象。
但是，娃哈哈延伸到兒童服裝市場就不同，服裝品類對消費者來說屬於炫耀品、裝飾品、是穿給別人看的；而碳酸飲料、茶飲料等都屬非炫耀品類，物美價廉最重要，是不會被別人注意到的。所以，娃哈哈在日常飲食類產品上進行品牌延伸並不會有太大的障礙，但在炫耀類產品上卻無法獲得應有的戰績。娃哈哈選擇了錯誤的延伸品類，違背了品牌延伸的原則，所以延伸不成功。
企業的品牌很好，知名度高，美譽度好，但品牌並不是無所不能，品牌延伸要考慮延伸的品類，要考慮品牌自身的侷限性。單一品牌在相關領域可以“無限”延伸，而在自身侷限之外延伸必須三思而行之。
多品牌延伸策略
剃鬚刀第一品牌吉列的背後站著的母公司是誰？寶潔。
冷飲第一品牌和路雪的身後坐著的又是誰？聯合利華。
知道這個秘密的消費者一定大吃一驚：我怎麼不知道。其實之所以不知道，不是其不夠細心，而是兩位“巨人”有意相瞞，他們刻意採取了多品牌延伸的 策略。
眾所周知，寶潔和聯合利華是世界兩大日化用品品牌，如果寶潔像經營日用品牌那樣大聲宣揚吉列是其名下的，相信吉列不僅不會“沾到寶潔的光”，甚至連一般的市場都難保；如果聯合利華高調宣佈和路雪與自己關係密切，消費者在吃雪糕時難免會吃出洗衣粉的味道，它們品牌的延伸就會功虧一簣。所以，寶潔和聯合利華不約而同選擇了另立一個品牌來規避風險。
要破除品牌延伸的障礙，最絕妙的辦法就是多生幾個“孩子”，程式上也只不過是多起幾個名字而已；名字不同消費者自然不會產生誤解，品牌形象塑造更容易，何樂而不為呢？
多品牌延伸，寶潔給人們做了表率：寶潔在確定自己日化用品的品牌定位後，其旗下所有日化用品在營銷上是多品牌運作，海飛絲、飄柔、激爽、沙宣、力士、舒膚佳、碧浪、汰漬……類別不同、品牌不同，但它們之間都建立了強烈的品牌關聯，不斷增加其企業品牌的內涵，強化企業品牌形象，共同塑造寶潔“美化生活”的品牌形象，這些絲毫沒有影響寶潔的品牌，而且還為寶潔品牌增值不少。
在非日化用品領域，寶潔完完全全走了多品牌的道路，不論從命名、營銷還是品牌運作，吉列沒有和寶潔聯絡在一起，而以一個獨立的形象宣稱自己的專家品牌形象，在剃鬚刀領域建起自己的王國。寶潔清楚地知道吉列是佔不到自己什麼光芒的，不如任其施展自己的魅力！
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品牌延伸：你的品牌是否陷入延伸陷阱（2）
品牌延伸不定勢，因地制宜是根本！
企業品牌延伸不像產品品牌可以當一樣產品那樣運作，但卻可以透過旗下不同的產品品牌為自己做加法。……品牌延伸必須是符合企業本身的定位，是被消費者認可的，是能提升企業品牌核心價值的，是能幫助企業豐富品牌內涵的……
有策略的延伸，品牌自會加速成長。
案例解析之一 五糧液VS茅臺：品牌背後的玄機
中國白酒行業名酒輩出，但最知名的莫過於茅臺和五糧液，而茅臺“國酒”的地位在眾多國人的心中一直無法撼動。但近年來，五糧液的風頭大大蓋過了茅臺。五糧液憑藉混合品牌戰略快速崛起，經營業績把茅臺遠遠甩在了後面。五糧液是如何撼動茅臺的江湖地位的？
品牌戰略造就市場格局
2004年五糧液主營收入達62億元，茅臺主營業務收入為30億元，僅為五糧液的一半；2004年五糧液品牌資產實現從億元到億元的飛躍，而同年國酒茅臺的品牌資產為200億元。
茅臺的品牌戰略缺失
繼五糧液之後白酒業掀起了“買斷經營”、“品牌OEM模式”的經營熱潮。“國酒”茅臺也不甘寂寞，也走上了混合品牌
