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資產轉讓的定價權，然後壓價賣給自己。這就是郎鹹平講的故事。用常識來問一問：這樣的好事，我怎麼就遇不到？為什麼我不能坐到鄰居家裡，先由我掌控定價權，然後把人家的資產‘買’走？天下真有這麼一種資產轉讓模式而又可以頻頻得手，格林柯爾的規模不會這麼小。它為什麼不把海爾、TCL還有天下大公司一塊全收了，省得‘郎監管’那樣辛苦。”②簡單作一歸謬，就會發現這一“板斧”實在是名不副實！
顧雛軍的問題在於：經過對廣東格林柯爾翻老賬，發現其名義註冊資本的億元中，有9個多億是用專利進行的無形資產出資，剩下的億元雖然經過股權轉讓變更後，可以支付得起億元的收購。但收購金額佔到註冊資本的，兩者相接近，這和《公司法》規定形成了嚴重衝突。
更重要的是，這次新聞通報會上官方的解答並沒有消除人們的質疑。人們還是普遍認為，科龍電器國有資產被嚴重低估，顧雛軍收購資金並沒有到位。對於這一問題的追索，直接導致了2001年底格林柯爾市值蒸發10億港幣。而這，還只是
開始。
就在2001年科龍再次報虧將不可避免的時候，“屋漏偏逢雨打窗”，證監恰恰也出臺了三年報虧就摘牌的新規定。出於愛之切的心理，順德政府急於透過產權改制去消除產生科龍大企業病的根源，在和顧雛軍的談判中，作出了較大讓步，比如透過容聲集團將科龍股權轉讓給格林柯爾等舉措，將收購金額下降，使顧雛軍得以用較低的成本收購了科龍。
二、格林柯爾入主後，科龍的經營方向會不會變？
在新聞通報會上，記者的猜測化為熱切的疑問：新的股東進來，總會帶來新股東的風格以及企業烙印，格林柯爾的到來，會不會帶來經營方向、競爭戰略、政策方面的改變呢？
對此，格林柯爾代表劉從夢作出了明確表示：
科龍電器在股權變更後，格林柯爾不會對科龍的經營方式和管理方式做大的調整，將會保持現有基本管理層和職工隊伍的穩定，保持現有的營銷政策和售後服務政策的連續性，保持現有生產和技術研發體系一如既往地運作。在“三個保持”的基礎上，與其他股東一起保持科龍的強大。而公司選擇在銷售淡季進行股權轉讓，就是希望股權更迭不會給公司運營帶來不利影響。另外，格林柯爾將把製冷劑核心技術和全球###絡的優勢帶進科龍，打造出一個高科技的家電企業。劉從夢還強調，格林柯爾和科龍的結合是一個“完美的結合”，格林柯爾作為高科技製冷型企業，生產上游的產品，科龍生產終端產品，兩者結合，就可以構建出一條完整的產業鏈。
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格林柯爾的五個謎（3）
驗 證：
格林柯爾入主後，生產和技術研發都不同程度的得到了加強，為日後冰箱的“分立多迴圈”專利技術、空調“雙效王”能效比提高到打下了堅實的根基。而員工隊伍穩定方面，堅持在運動中瘦身，透過龍霸行動和黃埔軍校計劃相結合，將跟不上趟的員工淘汰出科龍的行列。透過大量招收研究生和應屆本科生，洗“癌”營銷，使科龍的營銷隊伍的執行力再上一個臺階。
科龍的經營方向不但沒有變，而且顧氏認為科龍的戰略應該是集中力量，做強、做大主營業務——冰箱、空調，對以前的智慧家居、GPS衛星定位系統重新進行了評估，登出了以前科龍成立的“北京恆升新創公司”、“北京時空公司”、“北京天地公司”，專心經營好冰箱、空調的生產、銷售。
但是，資本的意志一再控制了顧雛軍的思想，他的目標就不僅僅是掌控科龍，而是力圖以科龍為旗艦，做成世界主流家電製造商。控股美菱，併購吉諾爾、上菱、阿里斯頓等行為，都使顧雛軍風頭一時無兩、科龍人士氣大增，也令人為之耳目一新。但為了資金保值，急急進入亞星客車、襄陽軸承，又為了整合汽車鏈，鯨吞英國公司。顧雛軍敏銳的市場嗅覺一再引起行業震驚的同時，也正是他這種狂熱的見機會就進入的資本嗅覺，最終將科龍拖入了萬丈深淵。從這個角度來說，格林柯爾和科龍的結合實在是一個“最不完美的結合”！
三、2001年之前，科龍就以人事變動頻繁著稱，這次，科龍會不會再爆發一次人事地震？
相比新股東更迭，人事更迭才是公司職員最為關注的問題。從2000年4月起，科龍高管層的人事變動就成為業內最搶眼的新聞事件，此次，媒體把科龍員工的疑問帶到了釋出會上。
細心
