第8部分 (第2/4頁)
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明瞭，否則大家不理解，執行走了樣，還是自己倒黴。降低成本已經不是簡單的概念，而是一個系統工程。要求管理者不僅是對這個行業熟悉，還要有洞察力，要對行業有深刻的理解和了解，你才知道哪裡還有15％的成本空間。”
“我所有的白頭髮就是在2002年1月到9月生出來的。”
——多年後談起那段時間，顧雛軍依然隱隱心痛。2002年1月1日，順德格林柯爾正式以大股東身份進入科龍電器，迎接顧雛軍的卻是以《財經》為代表的媒體的空前質疑，並且波及股市，一夜之間，格林柯爾在香港創業板的股價就從元跌到元，市值蒸發約10億港幣。
面對媒體的大規模轟炸，兼之科龍2002年若再不盈利，就有退市之虞，顧雛軍當時的壓力可想而知。他曾這樣說過：“中國的很多民營企業家還沒有被認可，他們是在用自己的性命做企業！有人提出我們一股獨大的問題，我覺得這不重要，關鍵是我們要讓投資增值，要讓企業盈利，這是民營企業發展的核電站，它能把人性中最大的威力、創造力、耐力、克服困難堅忍不拔的毅力都釋放出來。所以比如我，其實我的年齡還不應該像現在這樣滿頭白髮，但是我承受的不能失敗的壓力很大。”
“能讓一個企業家和他的清潔工買一個品牌的冰箱嗎？”
——針對外界對科龍的“多品牌戰略”的質疑，顧雛軍不僅沒有收縮戰線，反而又添了一個低端子品牌——康拜恩。他認為，多品牌或者單品牌操作並不是問題的關鍵，比如，美泰克旗下不就擁有8個子品牌嗎？他在英國考察市場後，特地為兒童設計了多款動物造型的兒童冰箱，他堅信在中國，孩子和大人的冰箱也要分開，雖然這在目前消費水平下，還不具備普及意義。
“2004年為什麼這麼多不利的東西糾纏著我，春節我一定買本《易經》研究研究。”
——2004年8月9日，郎鹹平在復旦大學發表題為《格林柯爾：在“國退民進”的盛宴中狂歡》的演講，指責顧雛軍使用“七板斧”伎倆，在“國退民進”過程中席捲國家財富。顧雛軍陷入了輿論的漩渦中，在私下問自己為什麼會招惹這麼多麻煩的同時，顧雛軍發出了這樣的感慨。
但是，鑽研了《易經》，不利的東西就會躲著人走嗎？
“成本有底線，技術無止境。”
——成本控制是有底線的，不然會影響企業的正常週轉。面對灰色地帶氾濫的營銷之“癌”，顧雛軍有一個基本的判斷，就是科龍一年有幾十億的銷售額，只要壓縮10％的成本就能有三四個億的利潤，短期內扭虧就有辦法。他做到了，事後回顧起來，他說“當年確實是賭著一口氣”。
技術無止境，顧雛軍是一個技術迷，在其進入科龍後，不僅攻克了冰箱界多年來未攻克的一個國際難題，即分立多迴圈技術，而且在空調方面，就如他在2004年營銷精英特訓營上演講的：“目前科龍雙效王打破世界紀錄，徹底改變了日本壟斷的局面，可喜的是，日本要達到這個紀錄需一段時間。科龍目前正透過風道技術的改進，力爭將雙效王能效比提升至。”
“我常舉例說，賣10年豆腐，肯定是一個豆腐大王。執著地做一件事情，總會給做明白的。”
——顧雛軍經常告誡下屬，做事要執著。透過執著地做一件事，就會明白做事的道理。比如他告誡中心主任們，管著幾個縣，不要眉毛鬍子一把抓，那樣每個縣都做不好。而是要抓重點，重點攻克一個縣，樹立起一個樣板，其他縣也就好做了。
“如果有一天老了，走到街上有人說，這個老頭是做冰箱的，他對中國冰箱產業還是做了些貢獻的，那我就沒有白做。”
——這是在2003年接受《中國企業家》採訪，談及產業整合夢想時，顧雛軍的一句感慨之語。話猶在耳，顧雛軍已經將另一隻腳跨入了客車行業。
由於戰線拉得越來越長，資金鍊左支右絀，顧雛軍終於沒能將夢想延續到後來。因此，他的產業整合夢想，到最後，仍然只能是夢想。
“國有企業好進入，如果我不要的話，浪費也是浪費了。”
——在連續掀起收購風暴的時候，顧雛軍這樣說。從這樣似曾相識的話裡，也折射出了國企面臨的困境。
溫故之變：顧雛軍語錄解析（3）
“我並不需要向這個社會奉承什麼，因為我是為這個社會創造財富的。在當地政府，我從來不請他們吃飯，我覺得應該你來請我吃飯才對啊！”
——不知大禍將至
