第8部分 (第1/4頁)
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“有了科龍，我可以和伊萊克斯的老闆平起平坐。沒有科龍的格林柯爾系，是一個沒有靈魂的系統；沒有科龍的顧雛軍，就只是一個三流企業家了。”
——依科龍在行業內的強勢地位，苦心經營，以實現個人以及格林柯爾系在行業內的話語權，實現人生意義上的昇華。以此看來，顧雛軍的心態和所有為工作奔忙的人都是一樣的：一步步的奮鬥，以獲得一個更大的操作平臺，實現個人的人生價值。這並非有人所說的小農心態，只是一個普通的人的再正常不過的想法而已！
事先有一個宏大的夢想，就在等這一個相應的平臺去操作，對於顧雛軍來說，科龍，豈不就是萬事俱備，最後只欠的那股“東風”？
“我是企業界的孫志剛。孫志剛在監獄裡不服管教，但是就應該死嗎？孫志剛之死引起了國家修改了收容方面的法規，科龍之變能帶來什麼變化呢？”
——一直到被捕，顧雛軍仍然認為自己是一個孫志剛式的悲劇性人物。對科龍之變，他沒有替自己聲冤，但卻藉此提出了一個值得企業、政府深思的問題。
從顧雛軍進入科龍那天起，輿論對顧雛軍的指責就一直處在道德審判的層面上。在科龍最困難的2005年6月、7月、8月這三個月份，媒體的窺私慾、評論者的話語欲、炒作者的看戲欲交織在一起，對科龍員工的心聲、感受卻反應甚少。
科龍的變更是有著標杆意義的。2004年10月，國務院發展研究中心企業研究所撰寫的《科龍20年發展經驗與中國企業改革路徑》的報告，雖然被指有“挺顧”的傾向，但文中所寫的“今天的科龍既是國家發展大環境、企業家的作用、獨特的地域政治經濟文化等多種因素的產物，更是中國企業改革路徑的縮影”等話，卻一語中的。如果說科龍20年的發展路徑，反映出中國企業改革的艱難歷程，併成為中國企業改革程序中具有典型意義的一頁，那麼，科龍自證監會調查開始這幾個月的艱難歷程，也為中國企業的改革史寫下了最有代表性的一頁。
尤其科龍在當時以鄉鎮企業的身份走過來，就如潘寧在臨別科龍時留下的“縱橫家電憤爭先”一句，特意註解“憤爭先”並非“奮爭先”筆誤，之所以“憤”，是因為鄉鎮企業的科龍從前被人輕蔑、賤視，從這，可見草根科龍崛起的意義。
科龍變局彰顯出的深刻意義、暴露出來的種種問題，都值得人們去深刻反思。
“買公司是最簡單的，複雜的是能否把買到手的公司玩轉，尤其是像科龍這樣一個2萬人的大公司。”
——以資本介入實業，又以實業運轉資本，顧雛軍的操作方法可謂在國內開了先河。在將科龍一點點重新拉扯大的同時，一個以此為平臺形成的實業和資本互動的格林柯爾系，還是功敗垂成了。
“這條船不會再沉下去。”
——這是顧雛軍對科龍從2002年到2004年這三年運作成果的一個結論。從科龍淨虧15億元人民幣，到2004年前三季度盈利達2億元，年銷售額預計將達到100億元，在主營業務蒸蒸日上的情況下，不僅顧雛軍，其他所有人都會這麼想。顧雛軍玩轉了科龍，卻沒能玩轉自己。船終究沒有沉下去，就算海信不來修補，也會有其他企業。只是在科龍觸礁的同時，顧雛軍也把自己玩進了局子裡。
“降成本只需要決心，沒有技巧。”
——回顧2002年，科龍釋出中報，上半年公司盈利億元人民幣，每股盈利元，是去年同期的倍。這份業績引起了外界異口同聲的質疑。
經過解釋，利潤回報主要來自嚴控成本。科龍上半年成功降低管理費用６％，科龍空調生產成本比去年下降了25％，冰箱的生產成本也下降了％。成本下降成為利潤的最主要來源，可見科龍的大企業病確實不輕！
比如，原來出差可以坐飛機的分公司經理現在一律只能坐火車，只要是上萬元的支出都要過總裁劉從夢一支筆。
溫故之變：顧雛軍語錄解析（2）
據說2002年中報過後，其他製冷企業的老總們才發現，科龍的採購成本已經比他們中的任何一家都要低，一時面子上過不去，為此，有人甚至摔杯子。
顧雛軍的另一句話也可作為這方面的註腳：“我進入科龍沒有做什麼很玄的東西，只要把最簡單的執行下去就是正確的。招數太花了，不一定能達到你的目的。就像我以前做學問的時候，最簡單的東西不會錯，但是要用300頁來證明的東西不知道哪個地方就會出錯。我覺得做企業的辦法要簡單
