第4部分 (第2/4頁)
冷如冰提示您：看後求收藏（奇妙書庫www.qmshu.tw），接著再看更方便。
帶著這種怯懦、面對代替自己受過的下屬……那種感受想想就覺得難受，假如他恰好是“質疑型”，並且不瞭解自己恐懼的根源是出於個性而非人品，那麼他將很難擺脫良心的譴責，那種恐懼會像夢魘一般如影隨行，為了擺脫這種恐懼，他也許會採用一些極端的手段，而手段是否惡劣就要看他的道德底線了。
看上去，管理者這麼做無可厚非，既給下屬留了面子，出錯的人也得到了教訓，但是實際上不但同時羞辱了兩個人，還在他們之間埋下了不信任的隱患，特別是當被管理者斥責的人是“質疑型”員工的時候，對自己的上司產生不信任幾乎是肯定會發生的事情……
但是不願意直接對抗的普通人裡面往往不包括領導型的人，因為他們的溝通方式就是——衝突。
他們喜歡衝突、喜歡他們認為的“公平、公正”、喜歡扮演正義鬥士和保護者的角色，而且在爭鬥中他們往往會不斷攻擊對手的弱點，直到打敗對手或者被對手打敗，一旦發現對方不夠公平，他們會立刻變身成為正義鬥士，挺身而出對抗“邪惡”，目標直指“敵人”的弱點，用義正詞嚴的態度告訴“敵人”——你是多麼的該受到懲罰……
這個時候，恐怕任何人都會感到火大，高高在上的管理者面臨了選擇——是拿出上司的威嚴與他對抗到底（但我懷疑這是否行得通，因為通常被他們拿來攻擊的藉口總是有些道理，或者被攻擊的弱點總是致命的），還是變成一個“怯懦”的普通人，這樣一來難題就被他丟了回來，管理者無疑是被下屬擺了一道……
操作方向：
出錯？是下屬的問題，承擔後果？是下屬的責任和義務！
罵人？可以！但要選對物件，如果讓下屬擔當不起，則是管理者的問題了，如果拆下屬臺……沒人說不可以，但要冒失去他的風險，也許……找到時機擺你一道也說不定。
罵人之前，先想想該罵誰？怎麼罵？只要不影響上下級關係、不影響解決問題的積極性和實際效果，怎麼罵都沒關係！
上面動動嘴下面跑斷腿
案例1：代替我答應一件我根本無法完成的工作
“廖”是某軟體公司的研發部經理，他最近很是鬱悶，本來應該3個月以後才能完成的專案，而自己的上司卻在一次會議中答應客戶1個月完成，這使得所有人不得不全員加班，更糟糕的是客戶突然提出了一些要求，使得原本已經進行了大部分的工作不得不做出巨大的調整，要按期完成幾乎成了不可能的任務，所以他們只能靠犧牲質量來完成工作，但是也因質量問題，該專案最終以失敗告終。
更讓廖覺得無法忍受的是，這已經不是陳第一次這麼做，自己的下屬因為這些無效功既疲勞又氣餒，他不得不艱難地一次次鼓舞大家計程車氣，但是每當大家振奮起來後，面臨的事情總是一程不變，陳又會把一件無法完成的工作丟給他們……
分析：
人的大腦是個既高速又複雜的精密儀器，是任何計算機都無法比擬的，以至與我們現在和在未來很長一段時間內都不瞭解它是如何運算的，他神奇的功能之一就是——直覺！
不用費力的收集資料、不用辛苦的分析事實、不用多費心的衡量得失，僅僅是靠感覺中最特別的一種——直覺，我們就能知道什麼是正確的，這真是太神奇了！
成就型的人很擅長此道，也因為屢次嚐到依靠感覺的甜頭，所以也是很樂於依賴自己這方面的能力，但是很遺憾，雖然直覺和感覺並不是總那麼準確的。
和所有精密儀器一樣，我們的大腦也並不完美，有時也會出錯——在特定的條件下會有錯誤的判斷，比如：錯覺！只是因為我們的大腦太過複雜，所以我們還不知道為什麼回出錯，所以完全相信知覺，有很大的風險。
所以對於依賴自己感覺做決定的人來說，風險更大。
還有一點也增加了危險係數：面對一大堆具體資料和瑣碎的基礎工作時，成就型偏向於把這些他們稱之為：體力勞動的工作分配給其他人執行，所以，在做決策的時候，成就型管理者一般不會想得太細，即使他有時會想到細節，但是別指望他能系統、全面地涉及細節，差不多就先動手是他們普遍的特性。
但是能決定事件成敗的，並不只有宏觀的方面，某些細節也會起到舉足輕重的作用，而這些往往容易被成就型管理者忽視，所以發聲例子中的事情就不難理解了。
作為下屬，特別是那些喜歡運籌帷幄、試圖把所有導致失敗的因素都扼殺在搖籃中的“質疑型”，對成就
