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事實上，這位後來被企業界和學者們推崇的效率專家一直是工人們憎恨的物件。在泰勒眼裡，工人們不過是使用工具的工具、操縱機器的機器。他公開聲稱：“我們不需要工人有什麼頭腦，我們只要求他們聽話，把我們指令的工作儘快地幹好。”
泰勒所謂的“科學管理原理”，簡單地說，就是透過研究、設計和制定嚴格的操作規範，讓管理當局能夠更有效地監視每一位工人的工作要素，以完成較高目標的生產效率。坦率地說，泰勒並不是人類歷史上第一個設計操作規範的管理者，但他卻被人們稱為“管理學之父”或“現代管理之父”。後來，人們又把“現代管理之父”的稱號送給了彼德？德魯克，改稱泰勒為“科學管理之父”。
就在弗雷德裡克？泰勒研究“最佳方法”的同一年，施米特的荷蘭同胞賽纓爾？龔帕斯在工友們的支援下成立了“美國勞工聯盟”。5年後，馬克思的《資本論》第一卷英文版出版發行。勞資衝突愈演愈烈，甚至成了那個年代政治運動的主題。從那時到現在，110多年過去了，人們仍然沒有找到經營企業、管理員工和造就工作績效的“最佳方法”。
美國人之所以把弗雷德裡克？泰勒稱為管理學之父，是因為他們的歷史淵源。但令人不可思議的是，一些中國的學者居然跟著這樣鸚鵡學舌。這些狹隘的學者用西方人的說法否定了中國，儘管他們並不理解中國文明的奧秘。
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X理論和Y理論
20世紀60年代，弗雷德裡克？泰勒開始受到人本主義心理學的猛烈抨擊。後者指責他的管理方法把工人工具化，管理變成了簡單的衡量，人的尊嚴卻受到了踐踏。於是，就出現了兩種關於人性的基本假設，一種是X理論，一種是Y理論。
X理論認為人性懶惰，所以總是逃避責任。只有少數人才能克服這樣的劣根性，成為一個有雄心壯志的人，但絕大多數人必須用“胡蘿蔔＋大棒”進行威逼利誘，使他們為完成既定的工作任務而努力。多少年來，企業主們一直都在使用這樣的管理方法，但他們也會絕望地發現，“胡蘿蔔＋大棒”作為一種管理工具的作用常常失效。
管理者之所以使用物質報酬這根胡蘿蔔，是為了激發員工的慾望。你知道，人之於慾望就好比吸毒者之於藥物，需求量會越來越大。作為人力資源成本，物質報酬的應用就會最終陷入絕境。
從另一方看，員工也過得很艱難。為了得到那根胡蘿蔔，他不得不忍受大棒的懲罰，他並不喜歡那份工作，他只是喜歡那份工作後面的物質報酬而已。他很清楚，他與管理當局是一種交易關係，他會設法讓自己的勞動更值錢。如果管理當局給出的物質報酬令他滿意，他會裝出一副很喜歡這份工作的樣子。但如果他不滿意，就會用各種不同的形式怠工、逃避或表示抗議。
美國麻省理工大學心理學教授道格拉斯？麥格雷戈試圖用Y理論來解決X理論所遭遇的困境。他認為：人是“需要”工作的，因為人“需要”成就自我，所以只要有效地引導和激發員工的這種“需要”，他們就會積極進取，不僅能夠承擔責任，甚至還能勇於接受具有挑戰性的新任務。
人本主義心理學極力主張採用Y理論，甚至連馬斯洛也成了Y理論的熱情擁護者。在這種被稱為應用心理學的管理方法中，說服替代了命令——那些不能被說服的人則被認為是不成熟的、或者病態的。你應該積極，如果你不積極那麼你就有病。你應該承擔責任，如果你不承擔責任那麼你就有病。你既然有病，就需要進行心理矯正。這樣，管理就變成了一種心理專制。
工作關係應該用愛與幫助來作為支援，但心理專制卻是對人性的另一種暴力傷害。實踐證明，用Y理論來做人事評價時，沒有一個完全健全的人。所以，它雖然不像X理論那樣假定人是懶惰和不負責任的，但它假定只有管理者是健全的、其他人都是病態的。當這個管理者面對上級時，他也莫名其妙地變成了病態的。在這樣的工作環境中，如果你總是以一個下級的身份接受評價和訓導，那麼你遲早是要發瘋的。
如果你能夠冷靜一些，你就會發現，你並不“需要”用那種方式成就自我。Y理論中假設的“需要”，其實是一種假設的慾望。慾望才是病態的，用一種病態作為管理心理學的衡量標準，不把人整成瘋子才怪。
X理論錯了，Y理論也錯了，管理者的世界一片混亂，但他們不知道到底哪裡出了問題。他們驚惶失措，到處尋找答案。
他們都認為企業要做大
