漁夫與管理學

第15部分 (第1/4頁)

是《易經》，我只關心我的悟性。

怎樣去悟呢？其實很簡單，你只要進入你的生命就行。生命並不是一個難題，它是一個要被體驗的奧秘。它之所以變成了一個難題，是因為你沒有進入它的存在。你進入得越深，你就越寧靜。當你在寧靜中看到那些暗示的時候，你就會忽然莫名其妙地讀懂了它們。

所以，重要的是怎樣做一個正確的人，而不是機巧。

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第六個問題

第六個問題：“以人為本”是當代企業管理者最時髦的口號，但這個口號很讓人疑惑。究竟什麼是“以人為本”呢？

什麼是“以人為本”呢？首先你得理解真實的人性，在人性真實的基礎上才能“以人為本”。真實的人性就是人的原生態，所謂“以人為本”就是滿足人的原生態需要。在企業生活中，員工的原生態需要就是希望有一份自己喜歡的工作和一個輕鬆的工作環境。這樣，他們就能夠享受工作，而不是把工作視為壓力和負擔。這樣，他們就能夠快樂地成長，並最終成為一個個藝術家型別的工作者。

快樂成長是人的原生態需要，只有那些“放下自我，立地成佛”的管理者才能理解這種需要，才能給予員工們真正需要的那些幫助，才能做到真正的“以人為本”。

與之相反，那些追求自我實現的管理者卻只能利用員工，不可能真正地“以人為本”。在他們眼裡，所謂“以人為本”其實是如何利用別人的弱點（例如虛榮心）來達到自己的目的。當他們做市場營銷的時候大喊“以人為本”，其實關心的是怎樣更有效地榨取顧客的金錢。當他們做人力資源管理的時候大喊“以人為本”，其實關心的是怎樣更有效地榨取員工的勞動力。

《人力資本》的主編孫虹鋼告訴我說，“以人為本”甚至成了公司裁員的理由。很多著名企業的CEO，即便因為自己的無能而裁員，也會說裁員是“以人為本”的行為，因為這樣可以讓留下來的員工們保住飯碗……然而，如果還有節約成本的需要，他們還會繼續裁員。所謂“以人為本”在他們眼裡無非是一個騙人的幌子。

第七個問題

第七個問題：老闆總是希望員工們對自己、對企業無條件地忠誠。被稱為20世紀最偉大的CEO傑克？韋爾奇也有類似論調。可是，我們真的應該對老闆和企業繼續保持愚忠嗎？

誰在對老闆和企業保持愚忠？如果這個老闆只是在利用你，你怎麼會對他愚忠呢？傻瓜才會對這樣的老闆愚忠呢！

事情的真相是，在這樣的企業裡，老闆在利用員工，員工也在利用老闆和企業，他們都在追求自我實現，都在利用對方。老闆在假裝關懷員工，員工在假裝忠誠於企業，沒有真正的“以人為本”，也沒有可笑的愚忠，只有相互利用。唯一的區別在於，通常老闆比較強勢一些。

所以，在老闆們那裡，員工的忠誠度始終是一個難題。《把信送給加西亞》、《沒有任何藉口》之類的圖書之所以受到老闆們的熱捧，是因為他們試圖藉助這些圖書的說辭，來教化他們的那些員工。

我在全國巡迴講學，有很多老闆問到同一個問題：“如何加強員工的忠誠度建設？”我回答說：“我知道你的意思，無非是讓我幫你更有效地去糊弄你的員工吧？”然而，沒有一個老闆勇於承認這個事實。我以為，對於這些老闆而言，真正需要思考的難題是：員工為什麼會忠誠於你？

我們已經知道，現代管理學起源於員工偷懶。偷懶者在工作中沒成就感，但在領薪水時有成就感。這樣，職場就成了老闆和員工搏弈的競技場。長期搏弈的結果，就是每個人都為此感到疲憊。多麼荒唐啊，職場本來應該是人們快樂成長的花園，結果卻成了彼此折磨的地獄。

有人說，在這個搏弈的年代，忠誠已經成了一個遙遠的傳說。可是，一棵小草懂得忠誠，一棵花樹也懂得忠誠，它們忠誠於自己的生命，以致於它們神采奕奕、青春煥發。和它們一樣，每一個人類都應該忠誠於自己的原生態，忠誠於自己熱愛的那份工作。這樣，職場中的每個人都在享受那份工作、享受那種創造的樂趣。

所以，最高明的管理就是讓員工們恢復他們的原生態，以創造者的身份投入到他們熱愛的工作中去。老闆和員工之間的關係，不是搏弈的雙方，不是控制與反控制的對手，而是互相關愛、互相幫助的朋友。至於搏弈，作為一種蠢人的遊戲，把它扔到垃圾堆裡去吧！

當然，你可能不容易找到這樣理想的老闆和企業。但是，你一定可以找