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其他推動力。外包的興起可以使公司將其業務轉移給海外合作伙伴，而類似的離岸業務又使生產發生了轉移，上載可以使各個企業組成一個諸如維基百科或開源軟體這樣的開放的、虛擬化的網路。藉助於供應鏈，像沃爾瑪這樣的公司開始與其供應商合作，提升了整體供應鏈績效，降低了成本，簡化了物流流程，在供應商和企業自有的資訊系統之間建立了更好的聯絡。內包引致整合物流出現，像UPS不僅進行配送服務，而且接管了更多公司的服務，比如為東芝修理膝上型電腦，為棒約翰公司（Papa John�s）配送比薩餅等。同樣，資訊傳遞透過搜尋引擎谷歌（Google），使各種知識唾手可得，換句話說，送到每個人身邊。無線、數字化和個人技術三方面的影響又加速了以上這些推動力的發展。以上這幾種力量在競技場上平行發展，把尚未連線的平的世界連線起來，這為採購和銷售開闢了新市場，在中國和印度格外明顯。書包 網 。 想看書來
在平的世界中競爭 第1章（3）
基於以上原因，弗裡德曼提出了“三重匯合”這一概念，即透過可用的技術、個人和組織的整合，使得世界變成了一個可以充分利用新興經濟體國家30多億人口的舞臺。世界變化之大今非昔比。
拆除工廠的藩籬
這些力量同樣也拆除了工廠的藩籬。自從亨利？福特在底特律附近建起了他那眾所周知的生產線後，一家工廠最有效的傳統經營方式就是把所有的專案都囊括在一個房頂下進行。接著，像豐田這樣的公司開啟了工廠的前門，把供應商安置在門外，這樣就產生了豐田城。供應商在地理位置上仍然與工廠位於同一地點，但它們是工廠之外的獨立公司。之後像戴爾這樣的公司則開始採取全球採購策略，從亞洲採購計算機晶片和其他技術。
隨著全球物流協作能力的增強，這些供應商無處不在，它們並不需要正好坐落在工廠大門外，實際上，“正好坐落在工廠大門外”現在意味著乘飛機可到達的所有地方。波音777飛機是由位於世界各地17個國家的900多個供應商提供的300萬個零件組裝而成。正如圖1—1所示，波音公司主要生產機翼和機身，然後組裝飛機（如圖1—1中黑色部分所示），飛機的大部分零部件外包給其他國家制造。對於波音787飛機，公司也將防撞系統和零能見度著陸系統外包給位於新德里附近的HCL Technologies的印度工程師們。這樣做，波音公司不僅可以找到每個部件的最佳供應商，而且激發起這些國家對於製造飛機的濃厚興趣，當然，這樣做又可以分散風險，進行全球銷售。
許多公司意識到可以打破供應鏈，使其在全球延伸。這些公司不僅推倒了工廠的大門，還拆除了工廠的藩籬，它們能做的不僅僅是從世界其他地區採購產品或零部件，它們還在世界各地分解供應鏈，然後集中協調。這就意味著打破供應鏈流程，將不同部分分解到不同地點的不同公司，然後對這些分散的流程進行管理，這就是約翰？哈格爾（John Hagel）和約翰？希利？布朗（John Seely Brown）提出的“流程協作”（process orchestration）。比如一件襯衫在紐約設計，所用的棉布是在中國生產的，在孟加拉裁剪、縫製，然後用船運回美國賣給消費者。通常情況下，這是最佳化供應鏈的最佳方式——以合理的價格將合適的產品在適當的時間送達正確的地點。
製造流程的模組化意味著生產流程的不同組成部分可以在工廠之間分別處理再加以協調。亨利？福特的工廠以勞動力部門分工為原則建立，而現在的新原則是勞動力分散式分工。福特的工廠以提供規模經濟的大型運營為基礎，而協作則以整合中小型企業並將它們視為一家企業來運作為基礎。
分散式生產是在20世紀70年代引入香港的，這一時期亞洲其他“三小龍”的崛起削弱了香港原本非常有競爭力的製造業優勢。例如：電晶體收音機的訂單轉移至中國臺灣地區和韓國。1979年，大陸改革開放，在南方建立經濟特區。香港公司因此可以把勞動密集型的生產訂單轉移到成本低廉的中國大陸工廠。為了與中國臺灣地區競爭，香港的電晶體收音機制造商們把收音機的部件組合成套、打包，運至中國大陸完成低成本的組裝，然後將成品運回香港進行檢測。
同樣，10英寸大小的塑膠模型洋娃娃（比如美泰公司（Mattel）的芭比娃娃和孩之寶公司（Hasbro）的GI Joe）如果在香港完成全部製作，成本會非常昂貴，因此，
