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的原因使得一個員工在企業的層面不同。決策是源頭，管理溝通是渠道，而執行是廣闊的流域，三者構成輻射的關係，這主要的三層在企業的不同時期有著不同的表現。
企業組織在在不同發展階段對應的智慧型組織結構各有不同，呈現了“金字塔…學習型…生態型”的中間狀態及混合狀態。
企業誕生期、適應期體現主要為金字塔型結構。
金字塔型的特點是企業從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。從決策、管理、執行，金字塔型組織結構的優點是結構簡單，責任分明，命令統一。缺點是對行政負責人的要求過高，需通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。
壯大的金字塔組織逐漸成為“事業部制”，它最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，是一種高度（層）集權下的分權管理體制，適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計、原料採購、成本核算、產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並透過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責採購和銷售，實行生產和供銷分立。圖1是事業制的簡圖，圖2是*通訊應用“事業部制”的組織結構圖。
圖1 事業部結構簡圖�
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圖2 *通訊組織架構圖
事業部制的好處是總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全域性問題，利於組織專業化生產和實現企業的內部協作，獨立的自立權使得各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利於企業的發展。
另一種金字塔型組織形式——模擬分權組織結構形式，由有限個生產單位組成，各個生產單位有自己的職能機構，享有儘可能大的自主權。各生產單位又具有生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以西子奧的斯電梯有限公司為例，零件A直接就成為零件B的配件，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格。模擬分權制解決企業規模過大不易管理的問題，調動各生產單位的積極性。
扁平式學習型組織的變形矩陣制，在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（專案）劃分的橫向領導關係的結構，稱為矩陣組織結構。如圖3所示。
圖3 矩陣制結構簡圖��
這種組織可以組成一個專門的產品（專案）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，專案小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原部門或單位工作。這種組織結構適用於橫向協作和攻關專案，不同國家、不同領域的合作專案。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程專案或管理改革任務，適用於以開發與實驗為主的單位。
圖4 學習型組織的組成要素
谷歌採用的是矩陣式管理系統，每位經理都有好幾位直接彙報的上司，每位工程師也可以同時向幾個人彙報。多數情況下，工程師們從共同工作的專案領導人處獲得指導和評價。但每隔三個月工程師們就可以自發調換專案。是什麼把工程師凝聚在一起？見圖4。
壯大的金字塔型企業已經感到決策的層次應該越來越低，才能見效。扁平式學習型組織則適應了不少企業這種要求。隨著現代企業經營的地理範圍、產品範圍擴大，形成跨地區、跨國界的經營，向世界發展，金字塔型與學習型的混合型組織也難以適應現代動態環境和經營的變化，必須尋找新的組織結構形式。一切事物都在變化，維持現狀，就不能在變化了的明天中生存。智慧型組織結構就是在這種形勢下產生的。
企業管理權是從集中走向分散，企業的組織結構是從金字塔型走向學習型再到生態型。
第三節 智慧型組織
本文提倡的智慧型組織則是在扁平式學習型組織的基礎上發展起來的一種組織形式，智慧型企業組織有以下幾個特點：
1 組織將在一種動盪的環境中經營，組織必須經受住
