攀登:企業如何贏在風險

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般嫻熟，富有美感。就這樣，一車車原材料直接進入原材料庫，分配上線，一節節貨車車廂從不停息地從成品庫將貼有各種國際商標的成品發往世界各地。

這一切都得益於金寶公司面對外部競爭壓力，為防範風險而打造的供應鏈系統，得益於金寶公司與配套供應廠緊密合作，共同打造的“和諧型風險繩”。

金寶電子集團公司是以研發和製造通訊產品資訊產品以及消費性電子產品為主的全球性公司，其產品幾乎涵蓋了所有IT領域。在亞洲共有兩萬餘名員工。擁有多項世界之最，是世界上最大的電子計算器製造廠、世界前二大膝上型電腦製造廠、臺灣最大的傳真機制造廠和無繩電話製造廠。

在泰國工業園區，以金寶公司為核心，數十個上游供應廠吸鐵石般聚集著金寶整機裝配廠而建設。不僅如此，金寶廠還將品質管理理念、程式和方法應用於供應廠家。將品質保證工序前移，一切應用金寶標準管理體系的工廠和產品都可以享受入廠免檢的待遇，從而大大縮短產品生產週期。但是，一旦成品出現品質問題，責任追溯至供應廠家，處罰力度更為驚人。流程一致，標準一致，連“口號”標語都一致，以致於行走在現場也讓人難以分清整機廠和供應廠。

金寶明白，對供應廠家實行免檢制度意味著共擔品質風險和市場風險，這就加強了各供應廠家的風險責任，風險感油然而生。作為整體中的強者，金寶公司勢必擔當起強者的責任，採取指導、協助方式幫助供應廠進行“品控”，推動其成長。供應廠商也主動配合，忠誠盡力，為整體目標作出貢獻。

正是在“和諧型”風險繩的保護下，當東南亞金融危機爆發，許多供應廠家由於實力所限出現運營困難時，金寶公司主動協助，共渡難關。黑色的“和諧型”風險繩有如一條看不見的引線，將金寶公司及其供應夥伴串成有力的整體。

金寶公司緊抓黑色的和諧型風險繩，發揮強者的優勢和不可替代的引領作用，在眾協作廠家的共同努力下，贏得了一次又一次重大進步。當公司決定將製造基地遷至中國內地時，又繼承法寶，啟用和諧型風險繩應用模式，秉持“超越、誠心、和諧”的企業文化，發揮“國際運籌、全球分工”的全方位競爭優勢，分別在蘇州、東莞建廠，將產業叢集搬進了中國最富活力的長三角經濟區和珠三角經濟區，金寶公司作為強者變得更強了。

幾點啟發（5）

在紅色的“規則型”風險繩中，個別行業領導者憑藉實力和資源主導整體目標，獨霸天下，對行業內弱小的對手不屑一顧，難於容忍“寄生物”的存在，這種做法其實是錯用紅色的規則型風險繩的表現。

紅色的規則型風險繩定律告訴強者，學會容忍，善於利用規則，創造整體效果。

讓我們看一看世界首富比爾？蓋茨是如何在對手雲集、技術日新月異、競爭白熱化的軟體行業，透過規則來鞏固強勢地位的。

比爾？蓋茨具有“超人的智慧”。他知道軟體企業各自為戰，暫時撼動不了微軟固若金湯的老大地位。但微軟要強大，也離不開他們，更何況“微軟距離倒閉永遠只有18個月”（比爾？蓋茨語）。為了不倒閉，信奉風險哲學的比爾蓋茨展開了充分的機會實踐，推行“結盟計劃”，使全球軟體行業企業趨之若鶩，3000多家軟體企業成為微軟聯盟成員。擁有了龐大的聯盟企業，微軟透過他們，透過技術監視、產品採購、公司併購、合作開發等手段，掌控最新技術充實產品線，既主導行業發展，充實了自己的力量，又消滅了潛在對手，可謂“一箭數雕”。

微軟變得越來越強大，以致於連美國法院也開始懼怕身系紅色風險繩，登至行業頂峰的微軟公司，以“反壟斷”對其提出訴訟。

作為行業“第一”的領導者，微軟容忍著奉行“唯一”策略、具有特長的軟體公司存在。依靠結盟規則，將作為個體的小軟體公司與自己龐大的微軟帝國聯絡起來，透過規則向聯盟企業傳達了成為聯盟將會被收購等利益風險，客觀上推動了小企業的技術進步，促進了微軟的強大，也引領了軟體行業的整體發展。這樣看來，“強者更強”的故事將還會在微軟帝國繼續上演並且愈演逾烈。

啟發之四——企業成長的真諦

登山繩索之於登山者，既是攀巖的工具，更是生命的保險。風險繩之於企業，既是管理風險求得生存的保險方式，更是企業贏得發展與成長的途徑。

有人說，在理想的和諧型風險繩模式中，當問題繩自我糾正和修復，其他繩攜手互助，化解風