像滿足情人那樣滿足顧客

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992年上升了6％，1993年是7％，而營運收入則在這兩年各增加了4％。已經扭轉了昆蘭上任時的危難境地。

評述

對一個已經有了40年曆史、而且成就卓著的企業進行改革，是艱難的。

新官上任三把火。

關鍵是要把火燒在正等待熱度的地方。

昆蘭敢於否定過去，創新經營理念，讓麥當勞的口味對準每一個顧客，結果就不同了。

4。麥當勞：不想關門，那就學會改變（2）

企業家必須是個創新家。

而創新來自於思想。沒有什麼比改變一個企業的經營理念更富有挑戰意義的了，也沒有什麼比一個由創新的思想統帥的經營理念更能產生強大的生產力的了。

麥當勞的漢堡裡體現出更多的是一種顧客至上的思想。

企業家也應該成為演說家、鼓動家。在這方面，昆蘭將他的表達、溝通能力發揮得淋漓盡致，這樣，也就使得他的改革思想和方針能夠深入人心。我們再來聽聽他的富有激情的演說。

1994年4月14日，昆蘭在拉斯維加斯每兩年舉行一次的麥當勞全球夏令營上致辭，他這樣評價麥當勞的改革：“幾年前，我們碰到麥當勞成立以來罕見的瓶頸，但我們並沒有坐以待斃，而是去扭轉頹勢。我們改變方針，開始以顧客的角度去經營生意，和以往相比，這是一個180度的轉變。對麥當勞這種大規模的公司來說，這種轉變可以說是相當迅速。”

對於他在麥當勞的變革，他又說：“我可以舉出一件事作為麥當勞重生的證據：幾星期前我們跨過一個重要的里程碑，賣出了第1000億個漢堡，但我們的顧客並不在乎，1000億個漢堡對於排隊等著要買第1000億零1個漢堡的顧客來說毫無意義。要是像以前幾年，我們還將重心放在自己，而不是顧客身上時，我們一定會播放電視廣告，掛標語，大事張揚一番，但我們並沒這麼做，我們把重心放在顧客身上，關心的是下一個顧客，而不是賣出的第1000億個漢堡。我們在經營餐廳過程中，顧客滿意度對我們的成功很重要。”

一切創新應該以滿足顧客的需要為中心，不得有半點偏離。否則，收穫的必定是懲罰。

得顧客者得天下。

連結

1937年，雷？克拉克已經57歲了。

自從參加了第一次世界大戰回國之後，他就為財富奔波：彈過鋼琴，賣過紙杯，兼職為芝加哥廣播電臺工作，除了彈奏鋼琴，還安排音樂節目，為歌手伴唱。後來，他決定到正在興起房地產熱的佛羅里達碰碰運氣。他嘗試買賣地產，一年以後幾乎破產，只好灰溜溜地又回到了芝加哥利利？杜利普公司，重操舊業，賣起紙杯，一賣就是10年。

1937年，克拉克偶然遇到了一種新穎的小器具，這是一種電動攪拌器，可以同時攪拌六種牛奶冰淇淋。他感覺這個小玩意兒能帶來財運。他又一次辭去了利利？杜利普的工作。不久，他成為王子城堡多功能攪拌器公司的世界獨家代理商。在以後的日子裡，他在全國各地四處奔波，兜售這種攪拌器。

1954年，克拉克接到一份來自加利福尼亞聖？波那迪諾的訂單。一個小的小漢堡攤位的訂貨單上，竟然寫著8個攪拌器。

很不尋常啊。

克拉克決定去看看，一個同時做48種冰淇淋的生意會是個什麼樣？

現在，應該讓另外兩個人物登場了。

1928年，莫瑞斯？麥當勞（Maurice　Mcdonald）和理查德？麥當勞（Richard　Mcdonald）從新英格蘭來到加利福尼亞，他們認為西部是一個充滿機遇的地方。1940年，他們在帕薩德那開了一個餐廳，1948年又在聖？波那迪諾開了一個自助漢堡餐飲店。他們興奮地說：“讓我們拋掉盤子，不要玻璃杯，也不要那些餐具。不要服務，不要洗碗工，也不要長長的選單。我們只用紙盤子供應漢堡、飲料和法式炸雞。所有的東西都事先準備好，都統一化。”　txt小說上傳分享

4。麥當勞：不想關門，那就學會改變（3）

麥氏兄弟的經營模式非常成功。

不久，有人向麥氏兄弟提出申請特許經營權，也有人要買下這個“自助漢堡餐飲店”。麥氏兄弟很保守，謹慎地賣掉了在加州的六個特許經營權分部，放棄了其他幾筆生意。麥氏兄弟住在一個小鎮裡，年盈利75000美元，已經不錯了。

麥氏兄弟不想把