第2部分 (第2/4頁)
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帝”，克羅格公司不斷推陳出新，上演一個又一個商業零售業的“第一”傳奇。
把“上帝”放在嘴邊上容易，放在心上難。克羅格公司做到了，因為顧客就是公司的情人。
情人與老婆有什麼不一樣嗎？
不一樣的地方多了。
簡單來說：情人挑剔，矯情，難伺候，一不小心，小臉一繃，不理你了。那還得了，就得趕快賠不是，還得賠笑臉。對顧客沒有這麼個勁，想讓人家在你櫃檯上掏錢，美的你。
至於想著下次再登你的門，做夢吧。
但情人就那麼好哄嗎？非也。一般的小伎倆只夠新鮮那麼一段，要想長期攏住芳心，策略就是花樣翻新，讓其跟著你的愛意轉，迷迷糊糊地“上了賊船”。
當然，將顧客當情人不是用計謀矇騙，而是真誠待之，出發點必須端正。那種一時聰明耍手腕的，不好使。
克羅格公司對顧客的“情人情結”，屬於“真誠到永遠”的那種，而且多少年了，一直創新，從不嫌麻煩，可謂無微不至。
為紀念克羅格公司成立100週年，公司出版了一部名為《 創新100年：克羅格的故事 》的大型宣傳圖書，書中寫道：100年只是歷史的一瞬間，所以只用一句話就可以概括出克羅格公司的事蹟：人無我有，人有我新。
是啊，對顧客的投入，是最大的產出。
4。麥當勞：不想關門，那就學會改變（1）
“我們一直騎在一匹贏得過很多次冠軍的馬上，所以當我們下馬時，很多人感到沮喪，但是我很高興它這麼早就發生了。因為它讓我們有機會停下來，在各方面做一些真正的改革。現在我們擁有的是一整個馬廄的新馬。”
誰能想到，說出上面這番話的人，曾經是個收發室的小職員。
1941年，邁克爾？昆蘭出生。
昆蘭的成長是一個奇蹟。
這個在生活中磨練出來的勤奮、堅毅、果斷的小夥子沒有想到，最初到麥當勞乾的是收發室的兼職人員。他也沒有想到，1987年3月1日被麥當勞公司董事會遴選為總裁兼執行長，三年後，在他49歲的時候，就任董事長，承擔起管理這家在全球擁有十幾萬名員工的跨國公司的重任。
但這個時候的麥當勞已經成立40多年了，由於幾乎將全部精力用在如何擴張、如何發展壯大上，而忽略了對顧客的需求，處處以老大自居。在更多的快餐店不斷切入、爭奪市場“蛋糕”的情況下，麥當勞的日子日趨艱難。
昆蘭意識到麥當勞的問題所在，他對他的經理階層說：“公司上下所有的傲慢自大都必須丟棄。我們所堅持的美國價值觀已經和現實不符，才使顧客棄我們而去。”
一些人顯得麻木不仁。
對此，他決定必須給予公開的痛斥，刺激一下麥當勞僵化的神經：“麥當勞必須用卓越的服務改變一下傳統的經營觀念。我們不要認為在講究服務效率的前提下，顧客就是隻能接受純麥當勞式的食品。這樣想就大錯特錯了。如果麥當勞不想關門，我們就只有學會改變。”
1991年3月，麥當勞內刊《 管理通訊 》封面上，昆蘭一手拿麥香魚，另一隻手拿著生菜。這張照片看起來沒有什麼意義，但它在整個系統中傳達了一個強有力的資訊：如果顧客要吃生菜的麥香魚，我們就該照做。
昆蘭為了傳達自己的思想，在員工中灌輸“關懷顧客文化”的理念：“我們經歷最大的一次改變是，我們願意用顧客的眼光來挑戰我們的每件事情……這樣我們可以免受傳統的束縛，改用策略性的思考。”
這個變革遭遇到了阻力。一些人認為，整個麥當勞快速服務的概念基礎是建立在標準化的操作制度上，產品不能有例外的組合。即使要滿足顧客的特別要求，也會花上較長的調整時間，併為工作人員帶來困擾。
昆蘭面對保守毫不妥協，針鋒相對：“儘管新技術是麥當勞做到顧客‘完全滿意’的重要因素，但更重要的是改變員工服務的態度。員工必須積極利用新技術，來滿足顧客的要求。麥當勞要從自己評估自己，改由顧客評估其表現，這是個新的評估方式。這也決定麥當勞能否被顧客接受的方式。”
昆蘭發動了一場革命。接著，他在麥當勞系統中開展所謂的“提升服務計劃”，從顧客的角度來看個別餐廳的營運狀況，並授權地方經理和服務員盡全力滿足他們的顧客。
麥當勞的一系列文化革命，帶來了物質成果。麥當勞在美國國內的營業額在1
