第5部分 (第3/4頁)
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樂在美國各大城市的街頭，讓消費者免費飲用百事可樂，以示同樂。
二、給職工放假一天，以造成歡欣鼓舞的轟動效應。
三、在《 紐約時報 》等美國有影響的報刊上連續整版刊登廣告：“××可樂從市場撤走了他們的產品，把秘方更改，以便更好地效仿百事可樂的味道……某種東西如果很好，就用不著改變它。是百事可樂的成就，迫使對方做出改變”，現在是對方“正視現實，向百事看齊”的時候了。
百事可樂公司竟然還攝製了一個30秒鐘的電視廣告片，準備在美國三個電視網同時播放一個月。廣告片的內容是：一個妙齡女郎驚奇地盯著鏡頭說：“有誰能告訴我，可口可樂為什麼要改變配方呢？”然後是她品嚐百事可樂的畫面，接著，女郎若有所思而又十分肯定地說：“噢，現在我知道了。”
百事可樂的進攻是猛烈的。
可口可樂從來沒有享受到這麼隆重的待遇。
在內外夾攻下，可口可樂的市場銷量劇降，公司的股票價格也很快下跌。
1985年7月初，可口可樂公司不得不公開宣佈恢復可口可樂的老配方生產。經此一戰，百事可樂公司可謂大勝。百事可樂與可口可樂的市場份額對比，由1960年的1 ∶ ，縮小到1985年的1 ∶ 。
百事可樂與可口可樂平分天下了。
評述
可口可樂從創業伊始，就佔據了美國軟飲料行業中的統治地位。那時的可口可樂不是傲視群雄，而是環顧一圈，找不到一個可以跟自己掰掰手腕的對手，值得一提的第二位公司更不知在哪裡。
可口可樂這個孤獨呀！
1919年，百事可樂誕生了。但人們的觀點是：“在可口可樂的意識下，百事可樂很難有一點被認知的火花。”
面對可口可樂這樣強大的對手，一是不能膽怯，唯唯諾諾，當孫子，那永遠沒有出頭之日。二是不能蠻幹，意氣用事，硬碰硬，弄個雞飛蛋打，得不償失。這兩點，百事可樂都回避了。他們有勇氣和膽識，又狡猾多變，在追著可口可樂進攻的同時，還繞著打，穩紮穩打，步步為營，一點一點地與可口可樂“分爭”市場。
通觀早期百事可樂與可口可樂之間的競爭，有點“永爭第一，甘當老二”的味道。應該說，這個戰略是正確的。
《 中外管理 》雜誌社的楊沛霆教授就談到：說到“永爭第一”自然是無可非議的，許多企業都這麼喊的。但“甘當第二”有些令人費解了——說不好聽一點的，這不是自甘落後嗎？其實不然。細想啊，天天大喊“永爭第一”，只不過是一種空洞的設想。如果沒有切實可行的分步目標，又何時能爭上第一呢？
“甘當第二”的精神可取之處在於：“甘當第二”決不是不爭上游，而是先找一個比自己強的人，把他當成“老大”，是老大哥，我就是老二，我跟你學，學你的長處，但我的目標仍是爭第一。。 最好的txt下載網
7。百事可樂：憑什麼與競爭對手平分天下（3）
“甘當第二”的策略是非常重要的，我吸收你的長處，結合我的長處，你的是我的，我的還是我的，那麼我一定能比你強，道理就在這裡。我把你的東西學來了，我就能超過你，之後再去找一個“老大”，再甘當“老二”，我永遠這麼做下去，然而我的目標永遠是爭第一，這才能一步步地走向成功。如果不甘當老二，天天稀裡糊塗的，那麼又怎麼爭第一！所以，一定要把別人的東西學過來，這同樣也是自我超越。自我超越就是要有“甘當老二，永爭第一”的精神。
百事可樂之所以成功就是“識時務者為俊傑”——斯蒂爾審時度勢，放棄了以前的戰略，從“跟隨者”向競爭者靠近，進而成為超越者。
首先，百事可樂對市場的細分非常成功。他們沒有與可口可樂進行全面接觸，而是依據市場需求的變動，調整了產品結構和經營策略，以佔領年輕一代的消費陣地為基礎。這一仗打得快而猛，沒等可口可樂回手，已經造成了“絕殺”，年輕一代已被“籠絡”住了。
鞏固年輕一代市場的好處有兩個：在內部，樹立了信心，這是最關鍵的，百事可樂擺脫了自己的“窮酸”帽子，而且實力大增；二是在市場上贏得了挑戰者的勇敢形象，在崇尚競爭的美國人面前，這種個性很容易賺得讚賞。
再有，百事可樂並沒有為一時的小勝而喘口氣，而是積極開拓新市場，樹立自己“大眾可樂”的形象，輻射更大的市場。
企業最忌諱的是小
