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資料夾、訂書針、紙袋、信封、郵票等辦公文具皆屬於這類。對這類來說，簡直不須有任何存貨管理，因為如施以這種管理，則所花的費用可能超過這些物品本身的價值。因此在一般情況下，當負責存貨者發覺這類物品用完時，才設法加以補充。B類存貨則指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品的存貨管理可採用機械化方式進行，亦即當存貨數量降至某一特定數量時，企業應自動增補存貨。�
例項二：某保險公司在偶然情況下針對其客戶交易額的大小進行分類，結果發現總營業額之中幾乎有90％的營業額源自總客戶中不足10％的大客戶。這個發現促使該公司對大小客戶一視同仁的營業政策產生巨大的改變——集中時間服務於少數的大客戶。結果，該公司的總營業額及利潤即出現增長的趨勢。�
例項三：某公司曾經要求各階層主管指出阻礙公司利潤增長的因素，共有三十七項。由於專案太多，無法同時予以解決，於是公司領導要求各階層主管將這三十七項因素按其重要性的高低順序予以編排，終於發現頭五項因素是阻礙利潤增長的罪魁禍首。�
例項四：某鐘錶公司的總裁發覺該公司所生產的眾多的鐘表模型之中，約有三分之一模型的銷售額只佔總銷售額的4％，於是，它決定停止這些模型的製造，在其後六個月內該公司的利潤逐漸得到遞增。
例項五：某部門主管因患心臟病，遵照醫生之囑咐每天只上班三、四個小時。他很驚奇地發現，這三、四個小時所做的事在質與量方面與以往每天花費八、九個鐘頭所做的事幾乎沒有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時間既然被迫縮短，他只好將它花用於最重要的工作上，這或許是他得以維護工作效能與提高工作效率的主要原因。�
例項六：傳統式的電冰箱在結構上，冷凍庫是位於上端，冷藏庫則位於下端。當你使用冷凍庫時，可以維持站立的姿勢，但使用冷藏庫時，則往往非蹲下不可。由於冷凍庫的使用機會只有20％，而冷藏庫的使用機會則高達80％，致使許多家庭主婦在使用電冰箱時往往因蹲下的次數太多而感腰痠背痛。基於此，某家電器公司在電冰箱的設計上，便將冷藏庫置於上端，並將冷凍庫置於下端。這種新型的電冰箱可以減少使用時蹲下的次數。該種新產品的設計所依據的便是“80/20原理”。�
誤區之二：接受事務委託
當一個人能夠克服“不好意思拒絕”的心理，並具備“拒絕他人”的技巧，則他由免於履行自己所不情願履行的承諾而節省的時間將極為可觀。相信絕大多數的管理者都同意這一見解，但是真正能夠克服不好意思拒絕的心理障礙以及具備拒絕技巧的管理者並不多。�
就一般管理者來說，他們所面臨的請託可能來自部屬、上司、其他同級的管理者、或是組織以外的人士。在很多請託中，有一類是職務所繫而責無旁貸的；另一類雖然也是職務所繫，但請託本身卻是不合時宜或是不合情理的；尚有一類則屬無義務予履行的請託。引起管理者困擾的是後兩類請託。�
猶如一般人那樣，管理者之所以不好意思拒絕他人的請託，可能是基於以下原因：�
（1）接受請託比拒絕請託更為容易。�
（2）擔心拒絕請託後將觸怒請託者從而導致請託者的報復。�
（3）想做一位廣受愛戴的好人。�
（4）不瞭解拒絕他人的請託的積極性。�
（5）不知如何拒絕他人的請託。�
消除前四種原因，須從觀念的澄清著手；至於消除最後一種原因，則有待技巧的培養。現闡釋如下：
固然接受請託遠比拒絕請託更為容易，但若僅僅為圖一時的方便而接受請託，則可能導致無窮的後患。因為受託者在履行受託事項時可能力不從心，也可能支付不起昂貴的代價。因此，患有這種毛病的管理者在面臨請託的關頭，應先衡量接受與不接受的後果。例如他可以自問：這種請託對管理者重要嗎？對實現管理者的目標有幫助嗎？如管理者接受他，將要付出什麼代價？如管理者不接受它，則須承擔什麼後果？經過這一番“成本——效益分析”之後，再決定取捨。�
無可質疑地，拒絕接納請託有可能引起場面尷尬，並可能觸怒請託者。但是管理者不應因這種擔心而採取來者不拒的作風，因為並非所有的拒絕均足以導致尷尬的場面或觸怒請託者，何況當管理者講求拒絕的技巧，將可在相當大的程度內避免或消除以上的疑慮。至於“擔心拒絕接受請託之後將導致請託
