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作任務的分配都很恰當。而且，一旦一份工作被分配給具體的人後，那它被完成的可能性也就變大了。只要工作在團隊內部的指派是明確的，而這個團隊又有一個確定的領導者（在這種情況之下，所謂團隊制度和等級制度一分為二的不同點也就不復存在了）的話，團隊制度也是可以繼續存在下去的。除了缺乏政治性、社會性或者說心理上被眾人所認同的特質之外，等級制度對組織的所有者而言是必須要去採用的一種形式。老闆摘掉了他“可惡”的面具，僅僅變成了使工作透過管理層通道的審慎的保證人。“組織”的建設更多是針對工作本身的需求，而非出於勞動者的需求。所以，組織需要變得“有組織”起來，一旦工作被恰當地安排到了合適的位置上，一切就都可以水到渠成。
令人扼腕的是，很少有組織能夠如此合理有序地執行。這不僅僅是因為這些組織本身缺乏等級制度所提供的支援性框架，還因為這些組織已經開始變得臃腫了。因為它們是由人、歷史沉澱和傳統習慣所組成的，所以組織本身並不能夠被簡化成要麼是等級制度型別，要麼是團隊型別。組織之中總是還存著其他的因素，正如我們所知道的那樣，組織中總是難以避免辦公室政治。因此在工作中，我們需要去適應的是一種奇怪的組合。這種組合的構成因素是：需要嚴格遵守的制度和複雜混亂的現實生活；宣揚的企業理念與實際達到的效果；敏銳的商業觸覺和盲目的人類情感。在本書的前面我曾經寫到過有關“補償”這個問題，而出於上述的原因，這個詞的含義其實一點都沒說錯：為了容忍源自辦公室政治的一切無謂消耗，一定的補償看上去是非常有必要的。而這又把我們帶到了一種雞生*生雞的困境之內：工作到底是什麼？什麼才是對工作的合理補償？
為了應對服務型經濟那爬行般的增長速度，前英國首相瑪格麗特？撒切爾夫人曾經說過這樣一句廣為人知的話：“不是所有人都能夠為所有人來洗衣服—有些人必須去生產衣服。”但是，服務型或者說知識型經濟並不能只被當成一種擺設，因為知識的增長所能夠依賴的就只有它自身。能跟洗衣店的工作那樣歸入服務業的，還有包括諮詢行業以及公共部門的協調工作，而製造業的客戶關係管理也屬於此範疇。例如，對於一個汽車製造商來說，它就必須向自己的“股東們”解釋自身的計劃以及這些計劃對於他們的影響。在所有這些案例之中，很難去精準地確定工作到底是什麼，也很難去解釋任何人都需要因此去付錢的原因。畢竟，這些工作的最主要模式就是交談。而對於那些相信僱傭就意味著花錢所換來的是用手完成的勞動—如耕種、播種、收割、擠奶、製造、維修、剪下、縫紉、修正、搬運重物、運輸—的人來說，花錢僱人來交談，看起來既是荒誕的，甚至還可能是不正當的。而且在辦公室裡，有相當多的實際工作，甚至連交談都不用，而是直接以寫電子郵件（不僅僅是寫電子郵件，還包括刪除、重發、搜尋等等一系列事務）來替代。再加上看到下列情景：人們在工作時還交頭接耳地閒聊、打電話回家、泡茶以及上廁所……於是，你開始尋思：他們到底做了多少工作啊？根據一家管理雜誌所進行的一次深入調查顯示，僅僅是為了找到開始工作所用的工具，美國的勞動者們每天花掉的時間就有30分鐘。很明顯，“工作”和“正在工作”二者有重疊的部分，但也僅僅只是在一個點上而已。
或許這種如宇宙飛船飛向未知方向般的過程，並非如我們所相信的那樣不可挽回；或許我們正處在法國社會史學家米歇爾？福柯所稱的“認識論斷裂”的邊緣之上，這跟那種“正規化的轉換”①並不相同。某種“認識論斷裂”可被看成是歷史上的一個分水嶺，因為其形成了一種新的框架，使人可以從自身的角度去審視這個世界：例如，卡爾？*對歷史的重構使其將歷史當成階級鬥爭的歷史，這種觀點的提出就可被看成一個分水嶺。或許，這個世界上所面臨的物質資源—燃料、水源、食物—的危機，將會迫使人們進行修正，從而使工作不再繼續朝著抽象化的形式去發展。隨著使用這些基礎性資源成本的不斷上升，我們對於服務性專案的支出將會減少，而我們的注意力將再一次聚焦在尋找事情的真相上。這將會對我們的工作過程產生撞擊，我們將會被要求去證明，“附加價值”並非超過了我們所創造出來的基本價值。誰知道呢，但或許工作也將可能重新回到其本質形式。這種工作不再需要那麼多的誇誇其談，而是更多實打實的勞動，就像是把乾草捆紮成捆、給輪船的船身敲入鉚釘或者是紡織短襪一樣。
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與蘇格拉底
