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的衍生資源將得到有效控制和利用；公司建立了內部管理系統，將有助於建立一支穩定、高效、實幹的專業的體育營銷團隊。
“為中國籃球創造價值”成為中籃公司的核心理念。
公司重組後，人員的素質和知識結構都得到了很大的提高；隨即開始了資本運作、資產重組方面的研究，和摩根斯坦利、德意志銀行等風險投資機構進行了深入的研究和探討。由於國家政策方面的限制，這項工作在半年後被迫終止。
品牌打造：形象內涵一個都不能少（8）
在資源整合方面，中籃公司做的另一件重要的事情，就是和晉江國輝公司簽訂了一份授權其生產、經營中國籃協專業運動裝備的長期合作協議。
2001年，中籃公司與廈門雷速體育用品有限公司（後更名為泉州雷速體育用品有限公司，系晉江國輝公司的子公司）開始合作，授權雷速公司使用籃協商務標誌。以前中籃給雷速的授權期限一般不超過三年，因此雷速公司在能否持續獲得授權的問題上一直有危機感，所以不敢輕易放棄自己的品牌。而且只擁有短期授權的雷速公司，在標誌推廣的問題上自然躊躇不前，不願增加投入。
在得到長期授權後，雷速公司放棄了自身品牌。全心全意地投入到中國籃球協會專業運動裝備的生產和經營上來。同時雷速公司同意將上繳籃協授權費的方式由從前的固定價格逐漸過渡到按產品銷售額提取。這將使雙方的利益更緊密地捆綁在一起。鑑於協議的合作期限較長，為保證籃協的利益，中籃公司在協議中設定了幾個時間節點，籃協在一定的時間段後可以重新審視合作是否達到預期的效果。按協議，到2012年，籃協授權產品提成的基數應達到5億元，屆時籃協每年在標誌產品方面的收入至少應達到2 500萬元。
這同樣是一份備受爭議的合同，但在將方案上報總局後，總局領導同意了我們的方案。
與此同時，女籃和NBL聯賽的招商工作也取得了突破，基本改變了虧損的局面。
經過幾年的努力，中籃公司已經擺脫了初期的資金困境，2006年的總資產比2004年增加了387�98％，國家隊的商務開發年收入達到了2002年的10多倍；中國籃協2006年商務開發所得總收入也比2003年、2004年的總收入有了約10倍的增長。同時，建立了較為規範穩定的商業運營模式和合作夥伴基礎。此外，中國籃協還成立了中國籃球協會器材裝備委員會，參展體博會，舉辦“國際籃球產業論壇”，更好地承擔了作為全國籃球管理機構的社會責任，塑造了良好的品牌形象，提升了籃球相關資源價值，為籃球產業的可持續開發打下了良好的基礎。
這時再回想一下，2003年籃協全部商務開發收入的總和不到3 000萬元，到2007年，我們的收入幾乎翻了兩番。有人以為，籃協因此發了大財，其實不然。實際上，籃協除購置了2 000平方米的新辦公樓這筆不動產外，沒有多少結餘。我們把收入的絕大部分又投入到CBA聯賽和國家隊的建設中，以促進中國籃球事業更好地發展。這本來就是我們搞好商務開發工作的初衷。
即便當時的資源整合取得了一定的成效，我還是以為，現階段中國籃球產業的開發還是比較低層次的。在標誌產品經營、媒體運營、草根培訓等方面還有很大的潛力，有待進一步挖掘。
很有象徵意味的是，我們把籃管中心辦公樓的新址選定在北京崇文區的幸福大街上，我衷心希望中國籃球永遠能走在幸福的康莊大道上。 第四章 舊去新來：CBA職業聯賽誕生 第四章 舊去新來：CBA職業聯賽誕生 10年甲A退出舞臺
有了2004～2005過渡賽季試驗的成功經驗，我們按計劃在2005～2006賽季推出了新的職業聯賽。
從2003年調研開始，構建一個新聯賽就一直是我們思考的重點，因為直覺告訴我們，聯賽多年積累的問題不是靠小修小補能解決的。按照把職業籃球與非職業籃球分開，構成相對獨立、相互銜接、各走一徑的改革思路，就是要打破現有的格局，建立新的競賽體系，為CBA搭建一個新平臺，按照新的條件和標準吸納新成員，以此來促進俱樂部的專業化建設，推動職業籃球的發展。形象點說，就是一個“擴建效應”，即孩子長大了，原有的房子不夠住了，加之老房子的維修不勝其煩，乾脆在原址上翻修改建新房，添置新傢俱，把過去的破破爛爛做一個徹底清理，以提高每一個家庭成員的生活質量。因此把建立新
