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當我們履行法律手續，將與盈方達成的合作條件提供給中體產業的那家公司時，他們完全沒有任何行使優先權的可能。同時籃協又向亞特拉斯支付了違約金，以終止雙方的合作。至此，盈方繼入主CBA聯賽之後，歷盡艱辛入主國家隊。
客觀地說，NBA的進入促進了CBA聯賽現有格局的變化，對中國籃球的國際化是一個巨大的推動。在國家男籃推廣權的競爭中，NBA、盈方、中國籃協之間的博弈，使我們受益良多。
這場戰役之後，籃協的日子也終於好過了。盈方的加入使我們不再捉襟見肘，不再有後顧之憂，因此我對他們的支援始終心懷感激之情。
改組中籃公司
在市場局面開啟之後，我開始考慮如何整合目前籃協所擁有的商業資源。在2005年各項工作都在順利推進的時候，我在商務開發上有過一次深刻的教訓。
我上任的時候，耐克是國家隊簽約的裝備贊助商。女籃的合同期到2005年結束，男籃的合同期到2006年結束。
李寧公司那時候特別想成為國家籃球隊的贊助商，為此曾作出很大努力。不過李寧公司那時的服務和產品，與耐克的相比還有一定差距。女籃曾經用過一段時間李寧的裝備，但是隊員都不太滿意。可能李寧公司也意識到這些問題，一段時間後，就退出了國家隊贊助商的競爭。
李寧公司退出後，耐克沒有競爭對手，隨之他們改變了談判策略，本來女籃合同已經到期，但他們遲遲不談，非要把女籃跟男籃的合同綁在一起談。這期間女籃的服裝他們也給，但就是遲遲不籤協議。
品牌打造：形象內涵一個都不能少（7）
本來我是希望有其他一些裝備廠商能參與競爭，採用招標的方式來選擇。但當時的局面是耐克公司外無競爭對手，內有良好人脈。而且耐克還答應2006年以後每年可以給中心1 000多萬元。於是這個合同就簽了。
雅典奧運會之後，排球中心和阿迪達斯簽了每年200多萬美元的裝備贊助合同。聽說後，我十分懊惱。我們在商務開發方面缺少經驗，也沒有請專業公司來幫助調查，以至於在談判中沒有更好地掌握主動權。因為這個合同，耐克負責談判的高階主管升職了，他後來成為耐克公司中國體育市場總監。
有了此前與耐克國家隊簽約的教訓，我覺得，一方面應該把商業資源開發的工作集中到公司按市場化的方式來運作；另一方面，雖然我們在一些專案上已經有了好的商業合作伙伴和穩定的商業收益，籃協仍然要有不斷提高資源市場價值的服務意識，這項工作同樣需要在市場機制下進行。籃協擁有很多資源，但長期拿在自己的手裡沒有開發，產生不了效益。資源閒置就是浪費，低價賤賣就是砸自己的飯碗，而這種情況已經存在多年了。坦率地說，籃協的工作人員從意識觀念到市場知識都不具備有效開發的能力。
事實上，籃協所屬的中籃公司當時的狀態並不盡如人意。中籃公司自1998年成立，雖然想利用籃協的資源做一些商務開發，但由於缺乏好的經營理念，收入只能勉強維持開支。在國際管理集團退出CBA聯賽的經營後，中籃公司倉促接手聯賽的推廣，幾年下來聯賽變得難以為繼。新更換的總經理嚴曉明在很多時候要依靠外部力量來做事，內部人員只能完成一些輔助性的工作。此時是下決心改變這種被動狀態的時候了。
2005年12月，我的兩項提議在中心主任辦公會上獲得了透過。一是改組中籃公司，改組後的公司要適應新形勢下籃球產業發展的需要。二是將分散在中心各職能部門的商業資源集中交給重組後的中籃公司統一經營。
以資源整合為契機，中籃公司成功地收購了巴斯伯格公司。之所以要收購巴斯伯格公司，是因為這家公司的手裡掌握著中國籃協的兩項重要資源——籃協官方網站以及賽事實時技術統計系統。巴斯伯格公司的總經理尹光環很早就意識到網路將會在聯賽中發揮重要作用，並在這方面進行投入，為聯賽和籃協提供服務。在收購這件事情上，尹總非常顧全大局，不但將與此相關的權益、裝置毫無保留地交給籃協，連他多年建立起來的團隊也一併交到了中籃公司，體現出中國籃球人的胸襟和情懷，令人敬佩。
2006年上半年，中籃公司完成了結構及人員的重組工作。經過重組，公司在賽事服務方面的功能得到完善，有利於透過專業化的運作不斷提升各級賽事的品牌價值；賽事相關
