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推廣、商業開發、品牌建設等工作的開展，具有“牽一髮而動全身”的作用。以往我們之所以說甲A聯賽面貌變化不大，其主要原因就是自1995年推出主客場制的聯賽以來，歷經8年在競賽制度方面沒有推出有力度的措施，只是小修小補，因此聯賽了無新意。而調研組這次推出的方案中最大的亮點是取消了升降級、實行南北分割槽、增加了比賽場次，這些都體現職業聯賽最基本的要求。
顯然，這是一個大膽的創意，但變動如此之大，按照以往的做法，提出如此大的改動至少要經過半年以上的時間論證和準備，而他們拿出方案時距招商會開幕不足一個月時間！中心的許多同志顯然都沒有思想準備，尤其是競賽部的同志，大家心存疑慮，我心裡也沒底。做不做？做就要開足馬力，義無反顧，承擔風險；不做，不僅招商會了無新意，而且會使新聯賽從一開始就失去聲勢，延誤改革程序。由此引發了中心內部的又一次分歧和爭論。
當時的爭論集中在兩個問題上，一個是關於南北分割槽、增加比賽場次、一週三賽問題；另一個是什麼時候開始實施的問題。
招商體制：破繭才能成蝶（3）
關於第一個問題，當時就有人說亞洲人體質跟不上，運動員會受不了，說中國地域太大，天氣、交通都是問題，又說裁判員數量也不夠云云；關於第二個問題，有人說這個方案是好的，我們也曾有過這樣的設想，但這個賽季推出太倉促，下個賽季做會比較好。在探討這件事的過程中，有一次大徐代表調研組闡述觀點，中心就有人不斷提出質疑，結果雙方發生了激烈爭論。大家都是火爆性子，還差點動起手來，氣氛十分緊張。
在整個事態進展過程中，我始終態度鮮明，堅持用事實給他們做工作。儘管我心裡也沒把握，但我知道，在這種時刻，我稍一猶豫退縮，事情就會擱置，甚至不可挽回。我說亞洲人一週三賽不行，姚明在NBA一個月能打十多場比賽，最多時一週能打5場，他怎麼受得了？反對的人說那是因為NBA球隊有專機，我說並不是所有的NBA球隊都有專機，即便有專機這個強度也太大了。姚明一週五賽能頂得下來，那我們一週三賽怎麼就不可以？況且現在交通越來越便捷，那些所謂的困難根本不是問題。韓國的職業聯賽只有10支球隊，每支隊伍一年也能打60場比賽，我們一年才打二三十場，太少了。至於什麼時候開始的問題，我的態度是隻爭朝夕，只要基本條件具備，早做比晚做好。
實事求是地講，那時改革方案的出臺確實有些倉促，也有瑕疵，大家有異議也是可以理解的，爭論有助於方案的完善。但從爭論的過程中可以看出，個別同志提出的問題往往集中在區域性的細節上，看不到全域性。其實，這些問題的背後涉及到的是對發展的根本看法和態度，問題的焦點在於是四平八穩、按部就班，還是勇於創新、加快發展，如何看待改革的成本和風險，這是一個重大的原則分歧，也是新舊觀念的一次劇烈衝撞。事後，我在年終總結時談到了我的看法：“首先要把加快發展放到第一位，只要條件許可，就要堅決上，哪怕付出一定的代價，也要贏得時間上的主動。今年這個賽季之所以出臺這麼多改革措施，為的就是搶時間、爭取主動。當然這樣做有一定風險，但在特定時期四平八穩、按部就班，是會貽誤時機的。”
我心裡明白，有些反對的理由都是藉口。除了一些能擺上檯面的理由外，更深一層的原因是，有那麼一兩個人從骨子裡不願意接受新生事物，更接受不了“外來人”對他們“指手畫腳”，覺得改革是動了他們權力的“一畝三分地”。他們本身思想觀念就比較封閉，又多年在機關裡養尊處優，養成一種小富即安、求穩怕亂、不思進取的習氣，辦事全憑經驗。這種現象發生在體育界並不令人意外。
有個下屬曾經跟我抱怨：“李主任，你這是怎麼回事？你帶著外面的人把什麼事情都定了，我們都成了執行部門了。”我回答說：“籃球事業是大家的事業，不應該有內外之分。俗話說，尺有所短，寸有所長，我就是要用合適的人做合適的事，中心的職能部門難道不是執行部門嗎？”事實上，的確不是所有的人都能勝任制定規劃工作的。當然，我同時也做了大量思想工作，讓他們理解改革的意義。不僅在中心分層次做工作，還專門做俱樂部老總的工作，尋求支援，有時也要在非原則問題上做一點妥協，以維護大局。最後在中層以上幹部的表決中得到了絕大多數人的贊同。 電子書 分享網站
招商體制：破繭才能成蝶（4）
那幾年我一直感覺很累，有些人的觀念
