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不清，投資主體地位不明確，缺乏對投資方市場收益的激勵機制；聯賽有關各方沒有形成利益共同體，聯賽缺乏品牌管理與運作的戰略；商務運作方式陳舊，缺少專業化的運作機構和高素質的專業人才；俱樂部盈利困難，贊助商缺乏忠誠度並不斷流失；球隊和球員忽視對社群和球迷的服務，青少年球迷有流失的傾向等。這些問題歸結為一點，就是不按市場經濟的方式運作，聯賽中發生的各種問題和摩擦不過是以上問題的具體表現。目前CBA聯賽的辦賽理念和管理體制不能給參與聯賽的各方帶來必要的投資回報，因而也就失去了持續、健康、有序發展所必需的動力和活力。
2003～2004賽季的CBA聯賽開始前發生的一件事，讓我下定決心，必須加快步伐，改變聯賽面貌。
這個賽季，原本一家臺資企業要出資2000萬元冠名聯賽，各項條件均已談妥，雙方商定在2003年11月13日召開新聞釋出會。可是就在新聞釋出會的前一天，贊助商那邊不曉得聽什麼人說了一些甲A聯賽的壞話，他們就退縮了。我們一直等到下午5點，那邊也沒給個明確答覆，而時間已經不能再拖了。
好在後來中國聯通決定冠名聯賽，新賽季的聯賽稱為“聯通新時空”。這個舉動幾乎可以說是拯救籃球聯賽於水火，讓我看到了國有企業的社會良知。
不久，一個籃球俱樂部的總經理在接受中央電視臺採訪時，曾把聯賽在商務問題上的窘境形容為：端著金飯碗討飯。在感謝中國聯通對籃球的支援之餘，我也痛下決心：不能再捧著金飯碗過窮日子了。
招商會前的大爭論
2003～2004賽季，儘管有中國聯通的冠名贊助，但是這年的CBA聯賽還是嚴重虧損。因此在2003～2004賽季總決賽開始之前，我當機立斷，解除了原中籃公司總經理的職務。
我希望能徹底擺脫為錢所困的日子，能憑藉聯賽這個平臺，為國家隊、為青少年培養、為中國籃球事業的未來，多積攢點家底兒。為此，調研組和諮詢公司拿出了新的招商計劃，並提議，2003～2004賽季結束之後，開一個大型的招商會，隨即著手進行下一個賽季的招商工作。鑑於當年聯賽的虧損，這個賽季的招商工作尤為重要，尤為關鍵，因為這是生死存亡之役。 。。
招商體制：破繭才能成蝶（2）
以往CBA從沒有開過大型的招商會。這次我們放下身段，為了招商會能夠開得成功，調研組下了很大工夫，設計了精美的商務推薦書，圍繞招商會開始大造聲勢。
拿什麼來吸引商家呢？用以前的方法顯然是不行的，調研組和前銳公司絞盡了腦汁。以籃協的名義和能力舉辦一個大型招商會是沒有問題的，但難就難在招商會前必須拿出一個完整的新賽季競賽方案，給商家一個清晰、可信而又有誘惑力的訊號。當時，儘管調研組和諮詢公司已經工作了一段時間，但還沒有涉及到新聯賽的賽制問題，而新賽季的招商又迫在眉睫。專案中心的工作經常是這樣，往往是事情推著人往前走。有些事情開始得很倉促，沒有充裕的時間論證，也容易引起矛盾，但做了效果通常還不錯。這次也只能這樣做了。
一般而言，企業和商家都在年底前安排第二年度的財政預算，決定贊助金額，所以應該在年底前提出下一賽季的方案。而我們以往根本沒有這樣的概念，也缺乏計劃性，所以當我們想到招商的時候已經錯過了推介的最佳時機。儘管晚了我們也得抓緊做，而做又不是簡單的事情，尤其是改變賽制涉及到方方面面，包括聯賽開賽時間、輪次、場次、預算、電視轉播等，還需要錯開當年的國際比賽，十分複雜，需要協調及多方面配合，作出一系列決定。然而，時間已經十分緊迫，招商工作箭在弦上了。
當時調研組和前銳公司提出了一套嶄新的理念和競賽辦法，包括“一箇中心、三個服務”，即以CBA品牌建設為中心，服務球迷、服務媒體、服務贊助商的辦賽理念；採取取消升降級、實行南北分割槽、增加比賽場次、一週三賽等新的競賽辦法；在商務體系上提出了取消冠名，採用滾動廣告板等方式，讓贊助商可以得到更好的回報等等。其中，比賽總場次達317場，比上賽季增加155場，增幅達到95％。這可真是一個“瘋狂”的想法，要知道，聯賽總場次的增加是職業聯賽的重要標誌。這可是一個重要突破，這在CBA聯賽歷史上是從未有過的事情，令人吃驚！但這套想法極具新意，也符合我們關於新聯賽的構想。
賽制改革是聯賽改革的核心。它的改變將決定賽事
