企業家的管理兵法:戰略實論

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敗後，最終放棄了儲存晶片業務——儘管這塊業務在當時佔英特爾公司收入的70％。隨後，經過一番調查研究，英特爾公司將全部能力致力於為個人計算機開發出更強大的微處理器，果斷進軍微處理晶片市場。格羅夫所做的這項大膽的決策，實際上給英特爾公司帶來了一個新的戰略使命：成為個人計算機行業微處理器最主要的供應商，使個人計算機成為公司和家庭應用的核心，成為推動個人計算機技術前進的一個無可爭辯的領導者。今天，90％以上的個人電腦都帶有“Intel　Inside”的標籤。

企業要在動態的環境中生存和發展，必須主動地適應不斷變化著的外部環境。連線企業與外部環境的是企業的戰略計劃，企業的戰略計劃首先要確定企業的使命。企業使命為企業的發展指明瞭方向，是一個企業長久發展的不竭動力。因此，當環境發生變化時，為了適應這種變化，企業必須調整企業的使命，並制定出適應新環境的新戰略。

聯邦快遞作為全球四大快遞巨頭之一，秉承“聯邦快遞，使命必達”的理念，是世界上第一個承諾準時送達保證的公司。聯邦快遞向國內三十多個城市提供次日送達限時服務，200多個城市提供隔日送達服務，追求24或48小時內把任何物品送到任何地方，而且確保準時送達，如沒有準時到達就會退款。聯邦快遞本來是一家空間服務商，但是，她宣稱“使命必達”，變成了一個時間服務商，以“限時”和“時效”作為企業的發展戰略，為客戶提供快速、可靠、及時的服務。

企業家是企業戰略的總策劃師和實施者，企業家理念決定著企業戰略。小商人靠思維發現商機，白手起家；大企業家憑思維謀略進退，指揮若定；卓越的領導者運用理念成就偉業，創造奇蹟。

案例：銀行家馬蔚華與招商銀行

招商銀行成立於1987年4月8日，是我國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，總行設在深圳。經過二十多年的發展，招商銀行已從當初偏居深圳蛇口一隅的區域性小銀行，發展成為了一傢俱有一定規模與實力的全國性商業銀行，初步形成了輻射全國、面向海外的機構體系和業務網路。

1999年3月進入招商銀行並擔任行長的馬蔚華，1982年于吉林大學經濟系本科畢業，1986年獲得吉林大學經濟學的碩士學位，1999年獲西南財經大學經濟學博士學位，榮獲美國南加州大學榮譽博士學位，高階經濟師。從業二十多年來，馬蔚華在金融業具有豐富的銀行管理理論和實踐經驗。

對抗亞洲金融危機

從1993年到1998年，招商銀行資產規模曾經從158億多元增加到1509億元，短短6年時間實際增長了近10倍。規模衝動的直接後果是，到1999年，招行當年利息實收率僅為％，貸款五級分類不良貸款率高達。1997年亞洲金融風暴的衝擊，使得這種長期積澱的風險一下子暴露出來，同時，一度多元化更讓企業受到重挫。

初到招行的馬蔚華力排眾議，開始搞改革。馬蔚華果斷地把利潤指標調低，把發展速度降下來，加強內部管理，推行風險文化。具體做法為：一方面，制定鐵律控制不良貸款的新增；另一方面，實行“鐵腕撥備”——以國際標準增加撥備，並加大壞帳充抵的步伐。同時以90萬美元從著名諮詢公司麥肯錫那裡尋到良方：集中資源做強優勢行業。2001年，招行基本完成了４大主業的架構。2003年半年報顯示，招行的不良貸款率按五級分類標準已由1999年的下降到，提前一年半實現了上市時定下的在2004年實現按風險度劃分不良貸款率降到6％以下、按“一逾兩呆”劃分不良貸款率降到4％以下的目標。

拒絕花旗，堅持獨立

在招商銀行準備在國內發行信用卡的時候，花旗銀行曾經提出和招商銀行合作，發行聯名卡。在別人看來，和花旗銀行合作是一個很大的機遇，但是馬蔚華和他的團隊經過縝密的思考之後，決定拒絕這個合作邀請。因為與國際巨頭合作，雙方地位不對等，最終招商銀行將喪失發言權，會受制於人。“傍大款”的確是招商銀行可以迅速發展的捷徑，但馬蔚華不想失去自我。

拒絕外資銀行的合作意向之後，馬蔚華並沒有閉門造車，而是挑選了一支來自臺灣的專業顧問團隊，前提是不能有股份轉讓。由於這個顧問團隊同樣有意進入中國市場，雙方一拍即合。十三個月後，中國第一張“一卡雙幣、全球通行”的信用卡問世，至今的髮卡量高達1000多萬張，在中國銀行業名列前茅。雙方原本預計