企業家的管理兵法:戰略實論

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的認識，該如何競爭，要不要規模化或者多元化，如何組織企業實現目標等等。在相應的企業家理念的指導下，企業家肩負起了定義企業的任務，即為企業制定其使命和發展規劃。

一、企業家理念與使命

管理大師德魯克在對管理所下的經典定義中提到，“管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理”。

作為企業的戰略決策者，企業家自身的理念對企業使命的確定起著決定性的作用。企業家透過認真分析企業的內外環境和自身資源、能力，加之自身判斷和方向選擇，從而確立企業的宗旨和使命，並以此為依據來制定相應的戰略、組織機構，確立發展方向和領域。

企業家的理念影響著企業發展。定義企業時的任何一個小偏差或判斷失誤，都會對企業日後的經營帶來極大影響。百龍礦泉壺曾在90年代初期喧囂一時，由於企業發展勢頭強勁，更多的企業開始生產礦泉壺，礦泉壺市場競爭加劇。意想不到的是，消費者的興趣發生了變化——想得到比礦泉壺更好的淨化水的產品。然而，百龍公司的管理者們並沒有察覺到這個變化，等到感覺到這個變化時，百龍已經隕落了。百龍總裁孫寅貴在企業失敗後所寫的《總裁的檢討》一書中，回憶到：“我那時給企業定位是“生產礦泉壺”的行業，現在來看，其實我的企業本質是在“生產礦泉水”。如果我能早些認識到我是生產“水”的行業，而不是生產“壺”的行業，我就可能會是中國最早的礦泉水公司了。”

正是因為孫寅貴最初並沒有認識到公司到底是做什麼的，即沒有充分地思考到企業的使命實質上是提供健康優質的水源，從而使得企業沒有能夠明確其戰略就是“生產礦泉水”，最終使企業走向失敗。　。　想看書來

第二節　企業家的理念決定戰略（4）

作為公司的最高決策者和領路人，企業家應透過分析企業的內外環境和自身資源能力來定義企業，並據此制確立企業的發展方向和領域。

二、使命決定戰略

企業使命是對企業“是什麼”、“為什麼存在”的界定和定位，它規定了“企業應當做什麼、不做什麼”。企業使命反映了企業的目的、特徵和性質，是企業存在的意義和價值，或是企業所肩負的最大責任。明確企業使命，也就是對本企業是幹什麼的，為哪一類顧客服務，我們對顧客的價值是什麼，我們的業務是什麼等這些問題進行思考和做出回答。

確定企業使命是制定企業戰略目標的前提，是戰略方案制定和選擇的依據，是企業分配資源的基礎。企業在制定戰略之前，必須先確定企業的使命。因為企業使命的確定過程，常常會從總體上引起企業發展方向、發展道路的改變，使企業發生戰略性的變化。

1984年萬科公司成立，主營電器儀器貿易，進口日本產品，如索尼、松下、JVC，同時兼營其他業務。旗下擁有服裝廠、手錶廠、飲料廠、印刷廠等，基本上什麼賺錢就做什麼。當時的萬科，一度被稱作是“萬金油”。自1994年開始，萬科致力於從多元化轉型專業化的道路。王石用一句話——“中國城市住宅開發商、上市藍籌、受尊敬的企業”，就把萬科是什麼、行業地位、客戶口碑說得一清二楚，把萬科的使命明確了。於是，萬科從作加法到著力作減法，從多元化走向專業化，主營業務到2001年迅速削減至只剩房地產，且房地產開發的區域從15個城市強行壓縮至5個城市。從一個萬金油公司到專注於房地產的公司，萬科完成了它的減法。相比之前的多元化經營帶來的資源分散，正是越來越清晰的企業使命，為萬科的持續發展提供了強有力的支援。

使命不是一成不變的，使命是一個歷史的範疇、動態的概念，在不同時期有不同的內涵。英特爾在外部環境發生巨大變化時；大幅度地改變了公司的使命，也對公司的戰略方向進行了大幅度的修訂，從而改變了企業的命運。80年代中期，計算機儲存晶片是英特爾的主要業務，而日本公司突然崛起，他們憑藉後發優勢，以超大的投入和驚人的效率，迅速地吞噬著儲存晶片的市場份額。日本的製造商為了佔領儲存晶片業務，總是將它們的定價相對英特爾以及其他晶片生產商的價格低10％。由於英特爾無法和日本製造的“高效能、低價位、大規模生產”的產品相抗衡，半導體儲存器出現很大的虧損。為了對付日本競爭對手的這種挑釁性的定價策略，英特爾總裁安德魯？格羅夫在很多戰略選擇失