企業家的管理兵法:戰略實論

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產和分配政策的及時修改、產品分配的良好控制，可以實現操作的穩定性，最終強化對企業經營各環節的控制力。

很多大型企業進行併購重組後的轉型模式大都採取了全價值鏈戰略模式，以在產業叢集趨勢下打造產業鏈競爭力，其具體規劃和路徑大致可以分為三種情形：縱向型全價值鏈戰略模式、橫向型全價值鏈戰略模式以及混合型全價值鏈戰略模式。

一、縱向型全價值鏈戰略模式

所謂的縱向全價值鏈戰略模式，簡單的說，就是依託自身固有的流通或貿易優勢，向中游的生產領域以及上游的原材料領域進行延伸，從而實現上、中、下游的全價值鏈模式。採取這一模式的典型企業是中糧集團。

中糧集團成立於1952年，當時的主業是做糧油食品進出口貿易。1992年，中糧開始由一家傳統的外貿進出口企業向多元化公司轉型，之後逐漸發展成為國內最大的糧食貿易商、最大的食用油生產商和最大的麵粉生產企業。而今的中糧，已經成為一家橫跨糧、油、食品、飲料、酒店、房地產等“十大產業”的大型央企。過於龐雜的企業架構，迫使集團董事長寧高寧不得不對中糧的經營戰略、管理形態、企業資源進行思考，並以打造中糧“全產業鏈”為突破口，對身如巨象般的中糧，進行一場“傷筋動骨”的大改造。

所謂的中糧“全產業鏈”，是指以消費者為導向，控制“從田間到餐桌”需要經過的每一個環節，並透過系統管理和關鍵環節的有效控制，為消費者奉獻安全放心、營養健康的食品，最終在產業與市場上獲得關鍵的話語權、定價權和銷售主導權。

為了儘快實現寧高寧的“全產業鏈”戰略，從2009年初，中糧開始擺脫過去的穩健做派，揮斥資本攻城略地，先後進行了一系列大手筆的兼併收購。2009年2月，正式接管陷入破產的五穀道場，踏進泡麵市場；2009年3月，投資177億元建設生豬產業鏈；2009年4月，洽購陝西西鳳，進軍白酒業；2009年4月，投資40億元在北方建糧油基地；2009年5月，借款5億元整合豐原生化，踏進生物工程領域；2009年6月，推出自有品牌“悅活”果汁；2009年6月，出手20億元助推新疆林果業，計劃打造一個類似於徐福記一樣的休閒糖果業務；2009年7月，聯合厚朴基金收購蒙牛20％股權；2009年12月23日，出資億元收購外資在華合資企業萬威客食品有限公司100％股權。2009年，中糧還走到傳播第一線，把相當多的資源投放在了品牌塑造、形象宣傳和終端推廣上。。　最好的txt下載網

第一節　舞動行業利器——全價值鏈（3）

寧高寧曾用這段簡短的話概括了中糧集團發展的基本邏輯和思路，“中糧集團的商業模式實際上是在糧食的加工產業裡面，做到了從貿易、流通、生產、銷售到食品的全價值鏈。過去我們的價值鏈是斷的，容易被政策原因或者市場原因衝擊。”中糧發展的這一系列思路和願景的本質，就是要做糧食產業的全價值鏈型的公司。

以中糧為例的縱向型全價值鏈戰略模式的最大好處是可以做到規模經濟、協同效應以及符合產業叢集大勢下的佔位效果。但正因為如此長長的產業鏈條，企業也必須同時能夠經受住兩大核心挑戰：一是整個管理系統的市場化運營能力和反應能力；二是現金流的充裕保障能力和資本投入所產生的風險自控與消解能力。

二、橫向型全價值鏈戰略模式

所謂橫向型全價值鏈戰略模式，即保留固有流通或貿易優勢的同時，以市場化的手段涉足新商業領域，並透過一系列方式將企業做成該領域的領導者或領先者，形成多個新商業領域領先的態勢。該型別的企業並不滿足於在單一產業領域縱向深挖，而是尋求多個產業領域的縱向深挖，也即通常所說的“多元化”。這類戰略模式的最典型企業當屬華潤集團。

華潤集團作為典型的外貿類企業，其轉型和再造應該是從1986年併購“永達利”（“華潤創業”前身）開始的，也由此將華潤創業快速地帶到了市場化的發展軌道中來，掀開了華潤集團開始透過包括資本運作、產業整合以及管理系統再造等一系列方式進行市場化突破的大幕。截止到寧高寧離任華潤集團總經理之際，華潤集團已經成為在啤酒飲料、房地產、紡織業、水泥、零售等多個產業領域縱向深挖的多元化超大型企業集團，並在資本市場上擁有了多家上市公司。

橫向型全價值鏈戰略模式的最大好處就是“不把所有的雞蛋放在同一個籃子裡”，