企業家的管理兵法:戰略實論

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能夠減少或化解市場化經營的風險，同時產業群之間從理論上講可以發揮彼此之間的關聯效應和互補效應。但這一模式的弊端也很明顯，即主業有可能不清晰，導致投資者信心的削弱，並且對企業的資金鍊和專業化人才儲備的考驗也很大。

三、混合型全價值鏈戰略模式

所謂混合型全價值鏈戰略模式，即上述兩種模式兼而有之，既有橫向的涉足，同時又有縱向的深挖，也就是專業化與多元化的結合。採取混合型全價值鏈戰略模式最典型的企業是五礦集團。

五礦集團一方面深挖固有的金屬礦產貿易優勢、積極拓展上游礦產資源並介入中游金屬生產加工領域，從而形成一個相對完整產業鏈的同時，另一方面又以橫向型的思維方式向房地產、金融業、貨運等領域進軍，實行多元化的戰略。

但對於五礦集團來說，首先實現並做強其專業化的核心業務當是關鍵。2009年，五礦集團以億美元收購澳洲礦業公司（OZ　Minerals）的部分資產，無疑是具有典型的戰略經營的意義。因為，對五礦集團而言，澳洲礦業公司主營的銅、鉛、鋅、銀、金等資源與五礦高度契合，透過收購還可能進一步勘探潛在的礦產資源。

以五礦集團為例的混合型全價值鏈戰略模式，一般都是目前大多數央企所採取的一種轉型與再造模式，從專業化上可以深挖，從多元化上可以降低市場化風險。但這種模式的挑戰似乎要比橫向型和縱向型都要大，最核心的挑戰就是容易給企業的管理系統造成某種形式的“癱瘓”——因為此種模式既具有縱向型的風險又具有橫向型的風險，其壓力和實施之難可想而知。也正因為如此，持有這種戰略模式能夠做強做大的企業，至少在目前還是鳳毛麟角。

當然，上述三種全價值鏈戰略模式，其中還有一定的交叉，即某一企業以縱向型全價值鏈戰略模式為核心和主體的同時，還有一定橫向型的業務或業務群，只是並沒形成全價值鏈態勢而已。

案例：中糧：“從田園到餐桌”的全價值鏈

海關總署統計司2009年1月4日發出預警，外商投資企業在我國糧食領域的控制力在加強。以美國ADM、美國邦基、美國嘉吉、法國路易達孚為代表的四大跨國糧商，利用併購、參股、合資等形式，已控制了中國近60％的油脂企業。此外，國際糧商在掌握國內大部分植物油壓榨能力和銷售終端渠道後，又開始大規模掌握國內糧源，並在各地建立或收購麵粉廠、大米加工廠，在沿海港口城市和中部糧食主產區建立了大型糧食物流企業，鞏固了糧食購銷網路，並用植物油的銷售渠道進入糧食消費市場。

四大跨國糧商在進行了一條龍的集團化運作後，從種子、化肥等生產環節到建立自己的運輸通道等流通環節，掌控了整個鏈條。　他們建立了全價值鏈的商業模式，透過對糧源、倉儲、運輸、加工、銷售等各環節的管理和控制實現了效益的最大化，獲得了定價權，並把掌握糧源的優勢延伸到加工和銷售領域，增加了對整個市場的掌控度。

四大跨國糧商的全價值鏈戰略模式所形成的對市場的控制力，在進一步威脅到中國糧食產業安全的同時，也對中國相關領域企業的戰略變革產生了一定的啟示。中糧集團就是國內企業透過建立全價值鏈而形成行業翹首的成功典型。

成立於1952年的中糧集團，是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產商。2004年底，中糧開始從單一進出口公司到國內最大糧食貿易、農產品及食品加工、生物質能源生產、房地產開發和金融服務等多元化企業的轉變，涵蓋了從種植養殖（上游）到生產、加工（中游），再到市場營銷、儲運（下游）等諸多環節。目前，中糧已經形成小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食等八條產業鏈，再加上2009年投資蒙牛乳業，可謂是“食品產業航母”，真正實現了“從田園到餐桌”的全價值鏈。

2005年，中糧集團確立了“集團有限相關多元化、業務單元專業化”的發展戰略。所謂有限度，就是中糧今後不搞過度多元化，新進任何行業都要慎之又慎，集團的第一要務是發展好主營業務。所謂相關多元，就是中糧的業務雖然有分類和多元，但行業之間要具備相關、協同性，要有邏輯關係，能互相支援，形成合力。而專業化的業務單元，就是每一個業務單元要形成自身發展目標和行業競爭戰略，找準行業標杆，明確自身定位，在所在行業中形成行業領導地位，在一些形不成領跑地位的行業逐步調整退出。透過資源分配，中糧集團