企業家的管理兵法:戰略實論

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企業必須識別和發現所在產業鏈的核心價值環節，也即高利潤區，並將企業資源集中於此環節，發育核心能力，構建集中的競爭優勢；然後藉助這種關鍵環節的競爭優勢獲得對其他環節協同的主動性和資源整合的槓桿效益，這樣使得企業可以成為產業鏈的主導，獲得其他環節的利潤或價值的轉移，構建起基於產業鏈協同的競爭優勢。

基於產業鏈整體協同效率構建競爭優勢的戰略模式對國內企業有特別的指導意義。首先，由於大部分企業受原來計劃經濟影響，在企業資源配置方面普遍存在“大而全、小而全”的問題，資源分散，經濟效益低下，沒有突出優勢環節和加強核心能力的培養；其次，產業發展的不平衡，產業鏈瓶頸現象嚴重；最後，面臨競爭規則的變化，國內企業急需改善內部價值鏈的運作水平，加強與其他環節的聯絡。然而，目前我國企業對透過產業價值鏈的協同競爭來實現優勢互補還缺乏充分認識，所以，中國企業應儘早建立基於產業鏈整體協同競爭的思想，掌握產業鏈競爭模式，來應對更高層次的企業競爭，建立持續的競爭優勢。

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案例：“外婆家”：混搭的秘密（1）

坊間流傳一個冷笑話，講一位中國老闆在美國吃飯的故事。一條街上並排著兩家餐廳，一家是裝修精緻浪漫貴得出奇的法國餐廳，另一家是平民化的快餐店。老闆進快餐店點了香草羊扒，但是服務生上錯了，端來一盤牛排，很快服務生將錯上的牛排端走了。老闆很好奇，問服務生怎麼處理，小夥子聳聳肩輕鬆地說，加點蘿蔔雕花什麼的，送給旁邊的法國餐廳。老闆這才知道，兩家定位截然不同的餐廳，原來共用一個廚房，食材原料都一樣！

這個笑話暗含的商業模式是，多品牌餐飲和後臺資源的整合。這種模式對於西餐比較合適，中餐可能就不行。浙江外婆家餐飲有限公司的創始人祝明華卻偏偏要做這樣的嘗試，而且效果還不錯。目前外婆家公司旗下擁有“外婆家”、“指福門”和“速堡快餐廳”這3個定位不同的獨立品牌，都發展成連鎖餐廳。其中主品牌“外婆家”在全國已經有19家餐廳，另外還有8家“速堡快餐廳”和2家“指福門”餐廳。“速堡快餐廳”時常和其他兩個品牌毗鄰而居，依靠後臺廚房的整合使得資源利用最大化。

和其他餐飲企業相比，外婆家餐飲公司的做法看起來不可思議。別的餐廳總是開在道路邊，但是外婆家卻開在寫字樓、賓館、商場和住宅小區，這些都是其他餐飲企業的“毒藥”區域；別的餐廳都願意在臨街開店，不願意上樓，而外婆家選址時常在樓上；儘管進駐寫字樓和商場等商務區，但是外婆家和麵向商務人群的“俏江南”等餐飲品牌相比，後者的人均消費是100元～150元，外婆家人均消費是42元～45元。雖然比俏江南低一半還多，卻還能保持盈利，每年銷售額呈30％～40％的增長；雖是連鎖品牌，但是主品牌外婆家的每家餐廳的裝修都不一樣。

很多人都不明白，即便如此，為何外婆家能賺錢？

混搭的意外收穫

每天上午11點多，杭州市中河路的外婆家餐廳已經有食客排著長長的隊等位。在杭州，幾乎人人皆知外婆家在正餐時間一座難求。它的營業係數通常高達4，也就是說，每桌在正餐時間會相繼接待4群不同的食客。大部分生意好的餐廳的營業係數一般是2。

距杭州中河路外婆家餐廳幾十米開外的指福門餐廳，同樣是賓客滿座。它的裝修和菜品比外婆家更為高檔，人均消費60元～65元。同一時刻，位於指福門餐廳後面的杭州日報大樓裡，速堡快餐廳也雲集了眾多寫字樓裡排隊的白領，這裡供應的是零點快餐，人均消費10元，生意同樣火爆。

外婆家、指福門和速堡，這3家往往扎堆開店。由於寫字樓裡沒有廚房，因此速堡總是借用外婆家或者指福門的後臺廚房進行配送，這樣可以最大化地整合資源，縮短送餐的配送半徑。

不過，在外婆家發展早期，祝明華並沒有那麼明確地資源整合思路，而是各品牌獨自發展壯大後，才嘗試著進行資源整合。2002年創辦外婆家時，祝明華就明確決定要將其做成餐飲的連鎖品牌。祝明華將外婆家定位在具有大眾價格的連鎖餐飲，單店面積600平米～1000平米，這樣便於靈活地鋪設到杭州的各城區。如今杭州的6個城區全都開設了外婆家餐廳。

速堡快餐廳則是從2003年開始啟動。相比於中餐廳，寫字樓白領們的午餐是剛性需求，而一般高檔寫字樓不讓外賣送進去，如果能