活學活用豐田生產方式

第5部分 (第3/4頁)

的3個月需要關注哪些問題？……

標準手持量

在一項具體的操作（或者加工工藝）中，標準手持量必須明確：操作者到底需要哪些工具和裝置，到底可以同時處理多少個被加工物。

明確標準手持量的作用是為更加科學地規劃工位和工藝。比如在設定生產定額的時候，就要考慮到單個被加工物的尺寸和重量，因為這些因素直接影響到操作者的產能。

在某些特定的條件下，標準手持量還可以幫助管理者看到制約操作者產能的各種因素。比如：在需要操作者為裝置新增潤滑油的日子裡，當增加了操作者自己檢查產品品質的環節之後，如果增加了裝置的轉速……，操作者的產能分別會受到怎樣的影響。

標準作業是要求，更是服務

透過“作業時間最短化”、“作業要領書”、“作業指導書與標準作業票”、“標準手持量”等內容的講解，相信更多的人已經清楚地看出——

？ 編寫標準作業，不僅僅是管理者向操作者提出了更加明確的要求

？ 更是管理者為操作者提供了更直接的服務

只有在精細化的指令下，才有可能完成精細化的操作。如果沒有相應的標準作業，期待出現“精細化操作”的願望恐怕永遠也難以實現。

從作業改善到裝置改善

如果標準作業不能服務於作業的改善，就說明標準作業失去了其存在的意義；如果作業改善的結果難以延伸到裝置改善，就說明作業改善進行的還不夠徹底。

請注意，這裡的“裝置改善”，不是指那些需要花費巨資完成的裝置改造，而是花費很小收益很大的裝置改善。相關的案例請關注本書第三章的內容。

別用“忙”掩蓋難以啟齒的事實

當每一次向企業介紹“標準作業”的時候，總會遇到些困難，很多人會說：“這麼麻煩，什麼時候才能寫完呢？！”、“每天忙得腳踢屁股，哪有時間寫它呢？！”……

但其實如果仔細回顧一下自己每天都忙了什麼，認真分析一下這一次和上一次，“忙”的到底有什麼不同，會發現：“自己總忙不到點上”、“每次的忙都因為一些很類似的小問題”、“讓自己全面系統地描述出對下屬的要求，其實很困難”……等事實。

想一想，這個狀態的“忙”，會帶來什麼呢？

第五節 管理者的服務意識在哪裡——標準作業（4）

？ 如果連自己都忙不到點上，讓比自己收入低經驗差的下屬“忙出效益”，該有多不容易；

？ 每次出現的很類似的小問題，自己都找不到徹底解決的好辦法，卻要求下屬拿方案，該有多麼勉強；

？ 自己都很難全面系統地描述好下屬的工作，要求他們自己完成全面系統的描述，其實有多麼不現實

因此，如果管理者沒有時間編寫標準作業，就更需要完成去反思，就更需要透過編寫標準作業讓自己首先提高對於工作的認識，就更需要首先為自己的工作編寫標準作業（而不是首先為下屬編寫）。

標準作業所具有的靈活性

萬事開頭難，編寫標準作業的工作也是這樣。

在第一次編寫標準作業的時候，不必要求自己寫得多麼完整、多麼正確。其實，只要開始編寫標準作業就會馬上發現問題——有些問題是被自己一直忽略的，對於一些環節而言自己的經驗還顯得有些不足……等等。

透過上述的努力，即使沒能編寫出標準作業，也至少有了一個羅列問題的框架，一個總結自己工作的格式。有了這樣的框架和格式，也就方便了隨後的思考和補充。

當有了第一份具有指導意義的標準作業之後，其後的工作就會變得非常順利，甚至有很多具體的內容都可以彼此借鑑。

隨著編寫的標準作業的增多，就會發現“標準作業所具有的靈活性”。在不同的標準作業之間，可以根據實際情況的變化，迅速完成調整和重新組合——真正進入“用準確的預測證明經驗價值”的理想的工作狀態。

標準作業的精髓

標準作業的精髓就是，為處在不同工作上的所有員工提供這樣一種機會，提供這樣一種比較的標準：

？ 讓他們對工作的成果有更清晰的認識，從而提高自己對於工作品質本身的要求；

？ 使他們有更多的機會發現自己和他人在工作中的類似問題，從而獲得一種更有效積累自身工作經驗的方法，獲得一種提高工作經驗本身價值