活學活用豐田生產方式

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由此可以看到，標準作業必須是非常具體的，不允許隨意產生歧義。而崗位說明或者其他的制度和流程，在這一點上是無法和標準作業相比的。

責任意識與標準作業

每一項工作，都需要完成一系列具體的操作。要做到對這這些操作時完成指導，單純地用概念是無法做到的，需要的是類似提供地圖一樣，提供詳細具體的指導，例如：走多遠向左轉，再走多遠向右轉，看到XX標誌時應左轉……等類似的說明。

從這個意義上講，要將標準作業徹底的貫徹，需要將“責任意識”作為基礎；需要企業員工對自己“做成了什麼”提出的要求；需要企業管理者標註出曾經的問題，避免類似的錯誤被重犯；需要將有效的經驗廣泛推廣，以節省其他人學習和思考的時間。

有沒有“作業標準”是關鍵

前文中已經提到了：標準作業的前身是作業標準，所謂作業標準就是對工作成果的具體要求。例如：進刀的角度、採用什麼型號的鑽頭、打孔的位置……等。

這樣也就很容易區分“崗位說明”和“作業標準”了——只要看其中是否包含了“作業標準”的內容。

標準作業3要素

能不能編制出標準作業，直接影響管理的最終效果。只有瞭解標準作業包含幾個核心要素，才能編制出標準作業。日本能率協會給出的標準作業3要素是：

？ 操作的迴圈時間

？ 作業順序（作業手順）

？ 標準手持量

操作時間最短化

在本章的其他內容中，多次提到“影子”的問題。從豐田生產方式看，成本、品質……等一切涉及企業經營管理的問題，都是方法的“影子”。

只要提到方法人們就會聯想到問題和效率。豐田生產方式就是透過提出更嚴格的時間要求，將“效率”具體化（也就是“分鐘化”，甚至“秒化”），另一方面藉助提高效率要求，幫助當事人發現不曾注意到的問題。

顯然，當提出了“操作時間最短化”的要求後，每一個相關的責任人就必須尋找新的方法。為避免誤解，豐田生產方式反覆強調：“操作時間最短化”必須針對完整的操作，也就是不能說為縮短某一個操作，而增加其他操作的難度，該環節操作時間的縮短不可讓完整操作時間的延長為代價。

作業要領書

任何一項工作都首先會涉及到“作業順序”的問題——先幹什麼，後幹什麼，為此要先準備什麼，隨後檢查和確認什麼。

“作業順序”首先要求編寫標準作業的人，弄清楚“作業順序”的問題。編寫標準作業的人必須根據每步具體的操作內容給出“操作的要領”——在“作業順序”和“作業具體內容”的旁邊註明要領。

通常可以看到的操作要領有：“必須用左手緊緊按住工件”、“不能用手直接觸碰”、“瞄準的公差是~”、“在裝箱時必須保證A面向上”……等內容。

作業指導書與標準作業票

在我國的企業中，常常可以聽到管理者這樣的語言：“這事我跟他說了不知道多少遍了！”、“操作規程就在他眼前掛著呢！”、“怎麼做的方法，我反反覆覆給他做過很多次示範”……等。書　包　網　txt小說上傳分享

第五節 管理者的服務意識在哪裡——標準作業（3）

想一想自己的父母和老師曾經給自己講過多少次道理？手把手教過自己多次演算的方法……？可結果一定是自己在高考中取得令人滿意的成績嗎？兩者間顯然沒有一一對應的關係。

幫助操作者掌握一項技能，促使其的工作成果完全滿足企業要求……等事情，也不是管理者說幾次，示範幾次就可以輕鬆實現的。

因為豐田生產方式明白這樣的道理，所以在梳理“作業順序”問題的時候，特別加入了“作業指導書”與“標準作業票”。

作業指導書，就是指導者在給操作者講解和示範時必須遵守的基準。依照作業指導書，指導者對操作者講解和示範，必須在連貫性、針對性的基礎上，還必須針對操作者嘗試的結果給出直接的評價——哪裡符合要求，哪裡還存在欠缺……等。

標準作業票，就是在文字（口頭）說明的基礎上，透過圖表等多種手段，幫助操作者看到自己所要完成操作的全部內容——哪裡是起點，哪裡是終點？準備的要點是什麼？事後的總結必須包含哪些內容？最初的3個月要解決哪些問題（也就是不能讓哪些問題出現）？隨後