活學活用豐田生產方式

第5部分 (第1/4頁)

當企業透過推進準時化生產，發現了大量的問題之後，也就產生了新的需求——怎樣幫助每一位企業成員提高解決問題的能力。

自働化的想法的誕生和發展，就是在上述的大背景下產生的。因此，它與裝置本身沒有什麼關係，而是直接針對問題的管理體系。

這樣的管理體系所強調的是持續改進管理方式，並植根於“不能少，但更不能多”的看板管理的理念，聚焦於管理者的思維以及相關的制度安排。

第五節 管理者的服務意識在哪裡——標準作業（1）

《崗位說明書》與標準作業之間最大的區別就是“是否包含作業成果標準的內容”。

標準作業不僅僅包含針對作業成果的標準描述，更是一系列富有針對性的指令的集合。

編寫標準作業，與其說是管理者向操作者提出了更加明確的要求，不如說是管理者為操作者提供了更直接的服務。

只有在精細化的指令下，才有可能完成精細化的操作——如果不編寫相應的標準作業，就永遠難以期待“精細化操作”的出現。

標準作業的編寫格式本身，就能起到幫助相關人員提高思維質量的作用。

對標準作業的誤解

每當我面對企業提出“你們有沒有標準作業”的時候，很容易就得到“我們有標準作業”的答案。而實際情況是，包括一些諮詢企業在內的絕大多數國內企業，都會將崗位說明書、以及一系列的制度、流程……作為“標準作業”。

然而這樣做法是錯誤的，崗位說明書不等於標準作業。

在說明什麼是真正的“標準作業”之前，我們先來認識一下“標準作業”的前身“作業標準”。

“作業標準”是對工作成果的具體要求。這裡的具體要求包括：

？ 到底需要多少時間（是10分鐘還是3分15秒）；

？ 成果中包含幾個客觀的指標；

？ 使用什麼樣的工具（用板子還是改錐擰緊螺栓）……等服務於具體操作的方法說明。

砌磚的案例

在這一領域裡，西方國家早在一百年前就開始了系統的研究。其中最著名的就是泰勒時代的疲勞曲線的研究、照明的研究、動作合理性的研究。

透過《科學管理原理》一書被廣為流傳的改善砌磚的案例，更是該領域中的典範。管理者透過系統的觀察，將砌磚工作歸納為20幾個具體的操作動作，之後合併了一些操作，刪除了一些操作，將刪除的操作分配給沒有砌磚技能的“小工”。經過這樣一番“改造”，使用一個具有砌磚技能的工人，每天的產能提高了3倍。

透過這個案例，《科學管理原理》一書的作者向大家證明：絕大多數自然而然形成的操作方法和習慣，都或多或少地缺乏科學的依據，同時也展示了透過科學的分析、合併、刪除……等一系列的改造，不論品質還是成本，還是產能，都將有大幅度的提高。

崗位說明書不等於作業標準

標準作業與崗位說明書的最大區別就在於：

“標準作業”——是用具體的工具名稱；詳細的、精確到秒的時間；以及一系列數字；還有涵蓋了佈局、間隔、高度等各類難以用語言準確描述的示圖……等作為主要內容的。

而“崗位說明書”往往是用一些難以量化的概念，比如工作、質量、方向、檢查、成本、資訊……作為其主要的內容。

用一個簡單的例子就可以看到兩者間距大的差異。那一年我去豐田工機參觀，去之前他們寄給了我一張地圖，是從車站到第一個我要參觀的廠區的路線圖。因為有了這張圖我沒有走任何的冤枉路。令我驚訝的是，當接待人員和我結束了幾句寒暄之後，他就直接地問到：“您收到我們的地圖了吧？”我說：“是。”“您有沒有走冤枉路呢？”我說：“沒有，沒有。”因為在那張圖上不僅標註了需要拐彎的路口，而且標註了拐彎處的標誌性建築，甚至標註了每一段路程步行大致需要的時間。

可以這樣理解這一做法的原則：針對一項工作提供指導，以幫助操作者避免不應遇到的問題。　txt小說上傳分享

第五節 管理者的服務意識在哪裡——標準作業（2）

下面對比一下我們國內的企業。當有公司外的人員來公司的時候，不同的人會有不同的說明方法，不但沒有提供準確詳細的地圖，更不會根據來訪者的情況（是步行、還是開車、還是搭乘公共交通……），給出不同的指示方式。